考评，技术等级水平考评的内容有哪些

1，技术等级水平考评的内容有哪些

第十八条取得高级技术等级证书的工人，可参加技师任职资格考评；取得技师合格证书的工人，可参加高级技师任职资格考评。特种作业人员岗位考核，按照国家有关规定...

技术等级水平考评的内容有哪些

2，对管理人员的贡献考评包括什么

对管理人员的贡献考评包括：达标绩效、管理绩效。对管理人员的贡献考评，包括两个方面：1、通过对实际目标达成情况与预定目标的比较来评价管理人员，即按照所既定的可核实的目标及其完成情况来评价管理人员。2、考察管理人员在实际工作中是否有效地履行了各项管理职能。扩展资料：贡献考评时应注意：1、应尽可能把管理人员的个人努力与部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨别出有多大比重应归因于主管人员的努力，这是非常困难也是非常重要的。2、贡献考评既是对下属的考评，又是对上级的考评。参考资料来源：搜狗百科-贡献考评

达标绩效，管理绩效。通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作，用户应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。扩展资料：注意事项：事前应该形成考核的规章制度，我们对员工进行日常的考核，需要提前制定好规章制度并且让大家熟悉。强化日常的检查力度，用户应该多检查，让大家时刻绷紧一根线，在工作中不要松懈。加强考核结果的运用，日常考核的结果，可以作为个人职务和待遇晋升的重要依据，让大家重视起来。参考资料来源：搜狗百科-贡献考评

对管理人员的贡献考评包括两部分： 1．达标绩效评价 2．管理绩效评价

对管理人员的贡献考评包括什么

3，在员工考评领域中考评包括哪些形式

员工考评形式有不同的分类：按考评时段：年度考评、季度考评、月度考评、日常考评；按性质：绩效考评（一般称绩效考核）、人员素质测评等；最常用的绩效考核方法很多：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡（BSC）、360度评测、关键事件法、行为锚定等级考核、图尺度考核法。。。

任何一个由员工设计并用于评估自己绩效的评估体系，都会被认为比管理者设计出来评估下属的体系更公平且更准确。因此，每一个员工，特别是那些绩效有问题的人，都应该积极参与评估流程的重新设计。他们从树立原始的目标开始，到厘清自己的能力，最后全力以赴实现目标：第一步，让被评估的员工根据已有的成功惯例，为个人的发展、绩效的提高、以及同事、顾客关系的改善，确定可行的标准和目标－－－这些成功惯例清楚地界定了每一个绩效层面所需的技能。然后委派评估协助员或者协调员就这些标准和目标进行反馈，并提出修改、完善或者添加内容的建议。这些建议员工也许会接受、修改甚至拒绝。如果员工拒绝，那么协助员就要重新采取不同的方法，比如积极地倾听或者解决冲突。第二步，确保员工和协助员对所要解决和评估的问题达成一致，并且共同寻求同事的反馈。第三步，让协助员和员工一起分析反馈的结果，并就其主要结论达成共识。如果出现了差异、矛盾和无法解决的问题，他们应该密切合作，共同探究、掌握并解决这些问题。第四步，让员工根据评估结果找出自己的优缺点。再由协助员对这些优缺点提出反馈，并就员工的培训计划、教练、辅导等内容提出建议，以帮助员工改善绩效。第五步，协助员和员工应该一致同意：员工需要怎样做，才能提高每一个评估领域所要求的能力；协助员需要怎样做，才能确保向员工持续提供了具体有效的支持。最后一步，确保协助员和员工对双方达成的共识加以回顾，然后为实现共识而全力以赴。让他们设定时间表和标杆指标，并同意定期会面以检查进展情况。他们应该共同确定与团队成员及内部顾客交流工作成效的内容和方式，他们还应该互相就各自在评估流程中发挥的作用提出反馈，以求改进。推荐360度评估：1.自我评估。所有的员工都诚实地评估自己的绩效。2.团队或同事评估。所有的团队成员或者同事都来关注，某个团队成员应该怎样做才能改善绩效。3.垂直评估。管理者评估他的下属，同样地，管理者也要相应地受到下属的评估。4. 客户评估。每一个部门都要请它的内部客户（有时候是外部的客户）来评估：本部门的工作哪些是有效的，哪些无效，应该怎样做来改善它。

在员工考评领域中考评包括哪些形式

4，什么是考评管理

对所要进行考核评定的内容进行管理监督。常见的是对工作的绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。

考评管理也叫绩效考核管理。绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

5，对管理人员的贡献考评包括哪几个方面

转载以下资料供参考管理人员考核表领导能力15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下策划能力15% 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以下工作任务及效率15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以下责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下沟通协调10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5以下授权指导10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下工作态度10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 无成本意识，经常浪费 5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期

1.管理目标的达成情况（绩效达成、成本下降）2.管理制度、监督机制的建立、建全、完善，较之前相比3.所带团队的激情4.改革的内容，给企业带来的影响5.对于管理工作的计划、实施、跟进、监督做得有步骤6.符合企业文化的管理理念影响团队，即与企业的文化一致，不建立自己的帮派

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。1. 主动性2. 执行力3. 关注细节4. 影响力5. 培养他人的能力6. 带领团队的能力7. 责任感8. 市场分析能力9. 决策能力10. 应变能力

6，什么是绩效考评模型

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。影响组织的生产率和竞争力。员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量：工作成果、工作中的行动、工作态度。作为人事决策的指标。绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。有助于更好地进行员工管理。１、评价员工的工作业绩：（１）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。（２）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。（３）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。２、帮助员工发展：（１）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。（２）发掘员工的潜能。通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。（３）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。（４）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种，每一项可有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（１）是否使工作成果最大化；（２）是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

7，区别考评制度

一、什么是区别考评制度？　　区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。　　二、实施区别考评制度的具体方法步骤：　　1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。　　区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。　　2、有效的职位替补机制。　　在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。　　3、一套严格而科学的考评体系。　　如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。　　4、让员工心服口服。　　绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：　　一是在考评实施前，注意考评指标的设定。　　一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。　　二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集。　　必须注意收集员工平时的绩效数据资料，在考核时大家都用事实说话，这样可以有效地避免出现考评双方对考评结果的争执，从而增进员工的认同。因此，这就要求部门主管平时要不断收集有关员工成长的资料，这样给员工考核时有充分的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受。　　5、末位员工的管理。　　排在末位员工，一般都是那些不能胜任自己工作的人，他们还有可能会影响其他人。对于这类员工，需要尽快地采取有效行动。

区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。　　实施区别考评制度，下面的一些条件是必须具备的：　　1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。　　2、有效的职位替补机制。在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。　　3、一套严格而科学的考评体系。如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。　　让员工心服口服　　绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：一是在考评实施前，注意考评指标的设定。一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集

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