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1，运用麦肯锡逻辑树法分析校园裸贷问题

校园裸贷，会留有隐患，生出祸患

运用麦肯锡逻辑树法分析校园裸贷问题

2，麦肯锡公司的工作方法

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麦肯锡公司的工作方法

3，麦肯锡方法这本书怎样

分析问题 解决问题的思考方式 也就是提取关键要素，分析实现关键要素的过程。很好的一本书！我有电子文档~~~想要就加分给我嘿嘿。。。

麦肯锡方法这本书怎样

4，麦肯锡七步成诗法是什么意思

管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。第一步：问题描述第二步：问题的分解第三步：问题的规划第四步：信息的整理第五步：分析和论证第六步：建议的提出第七步：方案的表达

5，麦肯锡七步成诗法的介绍

管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。
理论体系固然重要，思维的逻辑更需学习，商业逻辑的魅力在于它可以帮助人的思考，进行内在的推理和演绎。在这里，很值得花时间谈谈麦肯锡的《七步成诗法》，做为世界最著名咨询公司的基础技能，七步成诗法能够帮助大家掌握商业推理逻辑的方法。七步成诗法是我接触过最简洁、明了、易用的商业逻辑观，在网上也流传很广，另外拉塞尔著写的《麦肯锡方法》的章节中也着重介绍了它。“七步成诗法”，界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通确定需要解决的问题，然后将其分解独立若干议题，其中需要借助逻辑树的工具帮助分解，这里谈到一个重要的mece原则，即“相互独立、完全穷尽”。因为各个议题对复杂问题的贡献程度不同，接下来根据重要程度进行的优先排序，能够帮助我们抓住最重要的因素。工作计划是将思维的过程转变为可行动的计划，是咨询过程中很重要的一环。确定工作中的关键议题，通过头脑风暴的方法，贡献群体的智慧解决问题。归纳后向客户提出咨询解决方案的建议，并加强沟通交流。七步成诗法的前三步骤，主要是阐述了商业需要的思维逻辑，后四步骤是咨询的主要的程序。另外，在《明托金字塔》法中描述了商业写作的方法，其中也提到商业逻辑的方法，比如归纳、推论，是很好的补充。

6，麦肯锡工作法怎么样

1.越是重要的问题，在解决之前，越是该问一问什么才是本质问题；2.此时此刻要将自己的注意力集中在哪一件事情上，问问：是必须做的吗？是非常重要的的吗？3.改变自我：到底什么阻碍了自己前进？这很重要吗，这发生了吗？4.经常挂在嘴边的问题：真正的问题是什么？真正要做的事情是什么？5.提出接近本质的问题；6，好的提问形式：问题只有一句话，不要带有自己的主观判断，要能让人变得积极，要能从更高角度去看问题；7，明白眼下最重要的事情，就可舍弃其他事情；8，掌握看问题的角度，确立看问题的角度；为什么会失败呢-是面向过去的提问. 怎么做才能做更好-是面向未来的提问；10.好的提问四个方向：1-抓住事物本质和核心：到底……；2-面向未来的问题，寻找事物原有的姿态：为了这个目标，眼前应该做什么；3-跳出条框约束，拓宽可能性：真正想要完成的大事是什么；4-引导对方说出真实想法，激发对方：对你来说什么才是……9，询问事物的本质：哪里出了问题（Where ）, 为什么会这样（Why ）, 该怎么做才好呢（How）10，什么是好的提问：询问事物本质（where，why，how），面向未来的问题（为实现期待的状态，眼下该做什么），跳出条框约束拓宽可能性，激发对方发现其内心的真是想法查看更多麦肯锡工作提问法：网页链接
进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧秘密就在于麦肯锡独特的工作法《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻

7，麦肯锡矩阵分析法的内容是什么

麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Assessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。扩展资料MECE虽然分析的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，而现实中的问题往往就是网状结构的。 MECE分析偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。系统思维是比结构化思维更高层次的分析方法。参考资料来源：搜狗百科-麦肯锡矩阵
什么是麦肯锡矩阵？ 麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。 什么是业务组合？ 业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。 什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。业务组合分析的目的对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。 麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式] 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。 影响市场吸引力的典型性外部因素有：-市场规模（Market Size）-市场成长率（Market Growth Rate）-市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends） -竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） -行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）-进入障碍（Entry Barriers） -产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）-产品/服务需求变动性（Demand Variability）-市场分割（Segmentation） -市场分销渠道结构（Distribution Structure）-技术发展（Technology Development）影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）-市场份额（Market Share）-市场份额的成长性（Market Share Growth）-顾客忠诚度（Customer Loyalty）-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）-分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）-产品/服务质量（Quality）-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）-管理能力（Management Strength）通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：圆的大小代表市场规模； 标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额； 箭头代表战略事业单元的运作方向。 麦肯锡矩阵的运用步骤分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。 对每个因素，分别给以评分。 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。 得出结果图表，并对其进行阐释。 回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。 麦肯锡矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 Core Competences[核心竞争力]未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
1 表示两个元素相比，具有同样的重要性 3 表示两个元素相比，前者比后者稍重要 5 表示两个元素相比，前者比后者明显重要 7 表示两个元素相比，前者比后者极其重要 9 表示两个元素相比，前者比后者强烈重要 2，4，6，8 表示上述相邻判断的中间值 倒数 若元素i和元素j的重要性之比为aij,那么元素j与元素i的重要 性之比为aji=1/aij 以下是我个人填入的数值： A-B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B1 1 1 1/3 1/3 1/9 1 1 1 B2 1 1 1 1 1/3 1 1 1 B3 3 1 1 1 1 1 1 1 B4 3 1 1 1 1/3 1 1 1 B5 9 3 1 3 1 1 1 1 B6 1 1 1 1 1 1 1 1 B7 1 1 1 1 1 1 1 1 B8 1 1 1 1 1 1 1 1 后面的每个Bi,只对应一个c吗，最好把把对应关系截图发过来，目前就画一个矩阵吧

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