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1，所在用工部门意见怎么写呢

该员工在工作期间表现优秀，能够按照公司的规章制度履行好工作职责。办事认真负责。请参照类似语句发散。
任务占坑

所在用工部门意见怎么写呢

2，求问劳模由什么部门评定评

劳模评定是由全国工会系统在企业内开展的一项旨在弘扬勤奋劳动、吃苦耐劳、甘于奉献精神的活动，是该系统内对优秀劳动者的最高荣誉奖赏。其它部门可以以不同方式来评比、推荐先进、优秀、杰出人物，如：先进生产工作者、五一劳动奖章、优秀党员、先进青年、青年突击手等
不明白啊 = =！

求问劳模由什么部门评定评

3，人事部门的一些职工评语应该则么写啊

你好，写一下关于他们的事情，以后的规划，你自己醉了解吧
通过领导对我的培训，让我对以后的人事行政工作懂得的更多，了解的更全面。（实例：加入几句领导培训的内容）同时对公司的各部门职能的了解更具体，也对以后的工作展开更有信心。这是一次对所有培训人员职位知识，工作态度和自信心全面提高的专业课堂！

人事部门的一些职工评语应该则么写啊

4，求单位给个人的年终工作评语

前面千篇一律,都差不多.后面因人而异吧. ◆行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。 ◆格外出色、善于社交、观察能力强。 ◆工作态度热忱、思维敏捷、进取向上。 ◆复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。 ◆为人随和、模范员工。 ◆善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。 ◆眼光长远、具有极佳的口才。 ◆沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

5，如何进行组织结构评价

就是说你要分析该公司的组织结构是职能式、项目式还是矩阵式，然后再结合该公司的业务来谈这种组织结构是否适合公司的发展，比如**工程公司，主要以建设项目为主营业务，那该公司就比较适合项目式组织方式。**食品公司，以生产*食品为主，那就适合职能式。具体情况具体分析，相关组织结构分类的资料和优缺点，管理类教科书里都有详细阐述，当然你也可以在百度里面搜索到。
组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性等。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。 首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。 1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。 2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。 3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。 4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。

6，有没有详细一点的企业管理中部门评价标准

转载以下资料供参考企业价值评估方法主要有：资产价值评估法、现金流量贴现法、市场比较法和期权价值评估法等四种。一、资产价值评估法资产价值评估法是利用企业现存的财务报表记录，对企业资产进行分项评估，然后加总的一种静态评估方式，主要有账面价值法和重置成本法。1、账面价值法账面价值是指资产负债表中股东权益的价值或净值，主要由投资者投入的资本加企业的经营利润构成，计算公式为：目标企业价值=目标公司的账面净资产。但这仅对于企业的存量资产进行计量，无法反映企业的赢利能力、成长能力和行业特点。为弥补这种缺陷，在实践中往往采用调整系数，对账面价值进行调整，变为：目标企业价值=目标公司的账面净资产×（1+调整系数）。2、重置成本法重置成本足指并购企业自己，重新构建一个与目标企业完全相同的企业，需要花费的成本。当然，必须要考虑到现存企业的设备贬值情况。计算公式为：目标企业价值=企业资产市场全新的价格－有形折旧额－无形折旧额。以上两种方法都以企业的历史成本为依据对企业价值的评估，最重要的特点是采用了将企业的各项资产进行分别股价，再相加综合的思路，实际操作简单一行。其最致命的缺点在于将一个企业有机体割裂开来：企业不是土地、生产设备等各种生产资料的简单累加，企业价值应该是企业整体素质的体现。将某项资产脱离整体单独进行评估，其成本价格将和它所给整体带来的边际收益相差甚远。企业资产的账面价值与企业创造未来收益的能力相关性极小。因此，其评估结果实际上并不是严格意义上的企业价值，充其量只能作为价值参照，提供评估价值的底线。二、现金流量贴现法现金流量贴现法又称拉巴鲍特模型法，是在考虑资金的时间价值和风险的情况下，将发生在不同时点的现金流量按既定的贴现率统一折算为现值再加总求得目标企业价值的方法。三、市场比较法市场比较法是基于类似资产应该具有类似价格的理论推断，其理论依是“替代原则”。市场法实质就是在市场上找出一个或几个与被评估企业相同或近似的参照企业，在分析、比较两者之间重要指标的基础上，修正、调整企业的市场价值，最后确定被评估企业的价值。运用市场法的评估重点是选择可比企业和确定可比指标。首先在选择可比企业时，通常依靠两个标准：一是行业标准，一是财务标准。其次确定企业价值可比指标时，要遵循一个原则即可比指标要与企业的价值直接相关。通常选用三个财务指标：ebidt（利息、折旧和税前利润），无负债净现金流量和销售收入。其中，现金流量和利润是最主要的指标，因为它们直接反映了企业盈利能力，与企业价值直接相关。市场比较法通过参照市场对相似的或可比的资产进行定价来估计目标企业的价值。由于需要企业市场价值作为参照物，所以市场比较法较多地依赖效比现金流量贴现所需信息少。但假定，即“市场整体上对目标企法将失灵。在实异和交易案例的市场尚不完善，的使用受到一定现限制。四、期权价值评估法在某给定日期或固定价格购进或权价值来源于本础资产的价值超卖出期权才有收scholes模型。期权价值评估法下，利用期权定价模型可以确定并购中隐含的期权价值，然后将其加入到按传统方法计算的静态净现值中，即为目标企业的价值。期权价值评估法考虑了目标企业所具有的各种机会与经营灵活性的价值，弥补了传统价值评估法的缺陷，能够使并购方根据风险来选择机会、创造经营的灵活性，风险越大，企业拥有的机会与灵活性的价值就越高。但在研究中还存在一些需要解决的问题，例如在使用期权定价模型时并未对该模型的假设条件予以严格的检验。事实上，很多经济活动的机会收益是否符合几何或对数布朗运动规律，有待继续研究。在实务中很少单独采用该方法得到最终结果，往往是是在运用其他方法定价的基础上考虑并购期权的价值后，加以调整得出评估值。总之，企业价值评估是以一定的科学方法和经验水平为依据的，但本质上是一种主观性很强的判断，在实践中，应该针对不同对象选用不同方法进行估价，必要的时候可以交叉采取多种方法同时估价。一般来说，评估企业价值需要两种技巧，第一是分析能力，既需要明白及应用数学模式去评估公司价值。第二也是更重要的，就是拥有良好的判断能力。很多时候数学模式均带有假设成分，很多资料如公司经营管理能力是不能量化的或没有足够数据去衡量，因此在运用数学模式所得到的企业价值只能作参考。由于估价目的十分狭窄，企业价值评估除了可以为产权交易提供一个合理的基础价格外，更重要的是重组前后的价值对比可以成为企业管理层是否进行战略重组的决策工具。价值评估在西方国家获得了很大成功，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是使我国企业走出困境的必要条件。因此，无论是在理论上还是在实践上，探讨和研究企业价值评估方法以及合理运用都具有重要的意义。
评价标准是没有的，如果说要有话，那这个尺度是掌握在客户哪里的。管理咨询...这样才能在项目中检验目标是否完成。一个咨询项目要成功，务必做到三点： 1....

7，岗位评价方法

岗位评价也叫工作分析。　　工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 　　工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。　　工作分析的内容　　工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。　　工作描述　　工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 　　1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 　　2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 　　3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 　　4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 　　5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。　　工作说明书　　工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 　　1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 　　2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 　　3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。　　工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段 　　1）确定分析目的； 　　2）制定分析计划； 　　3）组建分析小组； 　　4）选择分析对象。 　　2、信息搜集阶段 　　1）收集背景资料 　　2）确定信息类型； 　　3）选择搜集方法； 　　4）沟通搜集对象。 　　3、资料分析阶段 　　1）审查工作信息； 　　2）分析工作信息。 　　3）总结工作信息 　　4、结果完成阶段 　　1) 编写工作说明书 　　2）进行总结 　　5、应用反馈阶段 　　1）宣传 　　2）贯彻 　　3）应用 　　4）改革 　　5）完善　　工作分析的流程　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。 　　1、计划： 　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力； 　　（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加） 　　2、设计： 　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； 　　（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定； 　　（3）作好时间安排，制定分析标准； 　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编） 　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析： 　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； 　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； 　　（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； 　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 　　4、结果： 　　工作分析结果的表述，有五种形式： 　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明； 　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明； 　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。 　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明； 　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 　　5、运用： 　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。

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