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1，人力资源需求预测技术有哪些

人力资源需求预测技术分为两大类，即定性预测法和定量预测法。(1)定性预测。常用方法包括管理评价法、经验预测法、团体评价法、德尔菲法和描述法等。(2)定量预测方法。常用的方法有比率分析法、趋势分析法、回归分析法等。(分别予以阐述)。
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(1)技能管理图预测法;(2)马尔可夫分析法(3)替换规划法。

人力资源需求预测技术有哪些

2，人力资源需求预测的步骤分别是什么

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。
经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

人力资源需求预测的步骤分别是什么

3，人力资源需求预测的定量方法

人力资源需求预测方法有3种,即经验判断法,德尔菲预测法和数学预测法. 1)经验预测法又分为管理部门法和基层分析法.管理部门法是企业的各个管理部门根据本部门现状和未来的发展情况,结合过去的经验体会,经过综合评价预测人力资源的未来情况.基层分析法是由企业下属的各个部门和基层单位,根据各自的生产任务状况,技术设备状况和人员配置状况,对本部门的人力资源需求进行初步预测,在基层预测的基础上,企业的职能部门再对基层的预测数据和结果进行专门的分析和处理,最终形成企业对人力资源需求的总体预测. 2)德尔菲预测法又称专家会议预测法,是专家对影响企业某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法. 3)数学预测法是在对过去信息的基础上,通过建立数学函数关系式并对其求解来对未来变化趋势进行预测的一种方法.它又分为趋势分析,比率分析,回归分析,经济模型和转换比率分析法.
回归分析、趋势外推法、人员比率、转换比率法
列表法 对比现有岗位需求情况和未来业务拓展的后备岗位 用人一定要讲究精耕细作的原则
归根结底就是个利润与成本的关系。
详细如下： http://www.chrpedu.cn/guanlishi/fudao/774.html

人力资源需求预测的定量方法

4，人力资源需求预测的方法需要考虑哪些因素

1 顾客需求的变化。一般来说市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。2 生产需求。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品价值产量却不同，也间接反映了生产人员需求量。3 劳动力成本趋势。一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业可能多使用一些劳动力。4 劳动生产率的变化。5 追加培训的需求。6 每个工种员工的移动情况。7 旷工趋向。8 政府的方针政策影响。9 工作小时的变化。10 退休年龄的变化11 社会安全福利保障。
人力资源需求预测是对整个公司集团人力资源的规划，是一个集中的人力资源需求体现，所以需要自上而下的传达和自下而上的上传：1、首先人力资源需求是根据公司年度或是阶段性的战略目标制定的。那么就需要有一个公司总体的人力资源规划，并且将任务清晰的分配到下属子公司及单位部门；2、每个部门根据公司总战略目标及任务划分，制定相应的人力资源规划；3、规划的目的是为了落实业绩产出，所以人力成本需要控制在一定比例，收支需要把控好；4、人力资源需求包涵的一些细节工作:各子公司部门年度业绩目标及人员规划；人员绩效；岗位说明书；年度目标分解计划到月度；人力资源需求预测，一定是先从公司战略层级给出目标及规划，然后各部门都以公司目标分解到部门，制定各自的计划及公共分摊的目标，最终完成公司人力资源需求搭建。

5，人力资源需求预测的方法有哪几种

管理人员判断法 经验预测法 菲尔德法 趋势分析法
楼主你好! ①现状预测法 这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。 ②经验预测法 这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。 ③微观集成法 组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。 顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。 ④描述法 人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。 ⑤德尔斐法 这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。 ⑥计算机模拟法 这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。 ⑦外推预测法 外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。 ⑧回归分析法 这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。 ⑨劳动生产率分析法 这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产／服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。 ⑩人员比例法 这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。 以上所介绍的定量方法，在许多书中都能找到详细的内容，这里就不评价了。但是有一点要注意，使用定量方法时自变量选择要正确，量化过程要正确，预测后要检验其可信度。 参考文献：摘自中京图书网 （知识产权主要指著作权,商标权,专利权等） 希望我的答案可以解决你的问题，对你有帮助，祝你天天快乐！

6，人力资源需求预测的定性方法

分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。使用步骤：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。 （Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。有时也叫专家预测法。德尔菲的特点是：1，吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； ,2，采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；3，采取多轮预测的方式，准确性较高。采用德尔菲法的步骤：1，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 ,2，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 ,3，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。4，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。5，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：1，专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 ,2，提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。3，要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。4，要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。 u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。u实践中通常采用线性回归来进行预测。 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率。例如，对于一个学校来说，一名老师能够承担40名学生的工作量，如果2013年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 曾经的大学文凭是应聘工作时的重量级敲门砖，但在过去的一年当中，本科文凭的贬值造成了许多大学本科毕业生高不成低不就的尴尬场面，而这样的情况具体在企业里的影响就是发生“学历虚高”的现象，造成了很大的人力资源浪费。“学历虚高”是指企业的员工不能学以致用，所具备的高学历与其在企业中的角色不相匹配。一些培训机构调查结果显示，导致“学历虚高”现象的主要原因依次是：公司为未来发展进行人才储备、老板喜欢用高学历人才装点门面、引进高学历人才的成本越来越低。只有三成左右的受访者认为他们所在的企业用人比较务实理性，不存在人才高消费。企业要持续发展，就需要未雨绸缪进行人才储备，形成合理的人才梯队。这对人力资源管理者的专业能力和职业素养的要求越来越高，这就需要从事这个工作的人都经过专门的培训，而取得国家级的证书是踏入这个行业的好方法之一。

7，简述题 如何进行人力资源需求的预测

人力资源需求的预测方法：　　1. 管理人员判断法　　管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。　　2. 经验预测法　　经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。　　由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。　　3. 德尔菲法　　德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。　　这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。　　4. 趋势分析法　　这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。　　选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：　　第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；　　第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。　　在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。　　所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
人力资源预测的方法 人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 1、经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 2、现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 4、专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 5、定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自下而上法： 自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测

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