战略成本管理，什么是战略成本管理

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1，什么是战略成本管理
2，请问谁有战略成本管理的主要内容啊
3，战略成本管理方法有哪些
4，什么是战略成本管理SCM思想
5，战略成本管理的基本步骤是什么
6，什么是战略成本管理有什么意义
7，怎样运用战略成本管理思想规范企业成本控制

1，什么是战略成本管理

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。张宇先生管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业cma集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师现任北京天下伐谋咨询财务领导力学院院长，高级合伙人，独家讲师

什么是战略成本管理

2，请问谁有战略成本管理的主要内容啊

主要内容如下：一、战略成本管理思想1.目标成本法模型2.产品生命周期模型3.价值链模型4.产能与瓶颈问题5.成本动因概念二、成本术语与会计报告1.理解成本术语i.变动成本/固定成本ii.直接成本/间接成本iii.可控成本/不可控成本iv.显性成本/隐性成本v.承诺成本/酌量成本vi.产品成本/期间成本2.财务会计报告与管理会计报告三、制造型企业的成本流1.成本流的步骤2.成本流的公式3.成本流的分录四、实际/正常/标准成本法1.实际成本法2.正常成本法3.标准成本法五、吸收/变动成本法1.为什么采用变动成本法2.吸收成本法和变动成本法的差异3.用两种方法计算营业收益六、联产品成本法1.联产品的生产流程2.基于市场价值的分摊法i.分离点上的市场价值法ii.固定毛利率法iii.净可实现价值法3.物理指标分摊法七、分批/分步/经营成本法1.分批成本法i.分步成本法的步骤ii.废品/返工/废料的处理2.分步成本法i.分批成本法的步骤ii.先进先出法与加权平均法3.经营成本法八、作业成本法与作业管理1.为什么使用作业成本法2.作业成本法的步骤增值与非增值作业我发的是周正业的不知道是不是你想要的。

没有

请问谁有战略成本管理的主要内容啊

3，战略成本管理方法有哪些

一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。二、SWOT分析: 强势——弱势——机会——威胁SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。三、标杆分析法标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。战略成本管理要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。成本管理与战略成本管理的区别是前者考虑的是尽可能地降低成本，而后者为了保证企业产品的差异化，有时以适当提高成本，以达到取得竞争优势的目的。

战略成本管理方法有哪些

4，什么是战略成本管理SCM思想

90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本和欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。　　一、战略成本管理（SCM）思想　　当令美国会计学界的两位着名教授库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认爲，SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。这一界定十分简明，也反映了SCM的目标导向，但未将SCM的基本特徵全面概括。综合当今SCM的思想观念，笔者认爲，与传统的成本管理相比，SCM至少具有以下特点：其一，SCM的目的不仅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助於增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的産品售後服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大於弊；当然企业亦可通过工程再造（Reengineering）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。比如，某医院通过精简就诊程式来降低成本，并且力图使得重新设计後的就诊程式有利於减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。　　其二，SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。　　首先，由於当今企业成本结构中，産前与产後的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在産品生産过程的耗费控制方面，更要着眼於産前的産品设计和材料采购成本、产後的産品营销和顾客使用成本控制。因而SCM深入到企业的研发、供应、生産、营销及售後服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间（inter-organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限於企业内部，还超越企业边界进行跨组织（intra organizational）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信。又交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限於国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最後，还应对企业外部（extraorganizational）竞争对手成本资讯进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。　　其三，传统成本管理重在成本节省（CostReduction）。　　即力求在生産过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现爲成本维持和成本改善两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此对。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在産品的设计与开发阶段，爲避免成本的发生，尽力设计满

搜一下：什么是战略成本管理（SCM）思想

5，战略成本管理的基本步骤是什么

通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。2.战略规划经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。3.战略实施与控制战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本效益原则。从以上例子可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

6，什么是战略成本管理有什么意义

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本效益原则。从以上例子可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的内涵：战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现了战略意义上的功能扩展，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理，应该从价值链分析和成本动因分析入手，对企业成本从战略高度进行分析和管理。1、价值链分析。价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的，它是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置，从企业内部分析以了解自身的价值链，从竞争对手分析以了解对手的价值链，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成了价值链的各种战略。它包括:行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。2、成本动因分析。成本动因是引起产品成本发生的原因。它构成了成本的决定性因素，跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素。相反，战略成本管理认为，影响成本大小的因素很多，数量不能反映成本变动的真正原因。成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析方法，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析和了解成本。“成本优势”是战略成本管理的核心，企业取得成本优势可以采取两种方法：一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本;二是重新组合价值链活动。企业可研究分析如何重新设计、组合其主要价值链，如产品设计、生产、营销、运送等，重新取得成本优势，提高竞争力。

7，怎样运用战略成本管理思想规范企业成本控制

　　战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起。通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，长久的竞争优势。具体来讲，战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。　　1．战略成本管理已经突破传统静止、单一和非人文因素的局限，成为全面、全员结合的行为科学、经济数学、财务管理、会计核算、信息科学的综合学科。随着r阿场竞争的加剧，作为定价最主要依据之一的内在因素——成奉彰显重要性。　　2．战略成本管理是成本是促进企业技术改造，提升技改和管理档次的“助推剂”，由于成本综合反映了企业的生产经营水平，各公司为了提升竞争力必然千方百计进行技术改造和改进管理，客观上降低了生产成本。　　3．战略成本管理足成本能有效促进企业文化的融合，成本是全员参与的系统工程，能够非常好的体现企业文化，促进企业文化的融合和升华。　　二、我国机械制造企业成本管理存在的问题　　(一)成本管理观念落后　　制造型企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只局限于生产领域，而忽略了对其他相关企业和相关领域成本行为的管理。个别企业领导的成本意识不强，具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不足自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。　　(二)成本控制模式不合理　　成本控制的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本控制和监督，以及事后分析的考核与激励机制。　　(三)成本控制内容僵化　　传统成本管理的对象主要是企业内部的产品形成过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而育，通过了解整个产品价值链来进行成本管理更有助于企业战略日标的实现。因此，战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。　　(四)成本控制手段不合理　　在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在手工操作的基础之上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本控制软件，从而导致企业各阶段的成本控制和核算功能不能有机地结合起米。　　三、加强机械执照企业成本管理的措施　　(一)树立现代成本管理观念　　现代成本管理应该是全面成本管理，即南企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。从管理范围来看，不仅要对企业内部发生的成本进行管理，还要运用产品价值链分析进行外部成本的管理。从管理环节上看。不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。只有这样，企业才能将成本责任层层传递给每个职工，切实做到“千斤重担大家挑，人人肩上扣=指标”。只有使每位职工都能够自觉参与企业成本控制，实现了自主管理，企业全过程成本控制才能落到实处。　　(二)加强预算编制与执行　　建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行，另一方而通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。自上而下的过程，可将公司的经营思想、经营目标层层贯彻落实；自下而上的过程。使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标的实现。同时要强化预算执行与监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。～方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司的各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。　　(三)实行价值链的成本分析　　价值链将企业看成是设计、生产、销售、交货等内部过程和作业的集合体，所有这些活动都可以用一条“链”来表示和贯穿，企业的经营活动单元作为全部价值活动的一个链结。价值链成本分析就是对企业内外部价值链的每一项价值活动及内在联系进行分析，通过区分增值与非增值作业，来为企业选择战略和维持竞争优势提供信息。机械制造企业首先要了解　　自身在整个行业价值链巾的位置，对企业内部的价值链分析，努力消除不增值作业，减少浪费，降低成本。利用SWOT对企业竞争对手的价值链分析，明确企业自身的强势和弱势、面临的机会和挑战。与供应商就原材料设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等进行沟通，优化企业的成本结构，如库存成本、技术协调成本。与下游分销商沟通来优化运输费用、包装成本、销售成本等。实旌全面质量管理，从企业内部价值链形成的全过程进行质量监测，以最少的质量成本获得最优的产品质量。　　(四)制定成本分配标准　　要做好成本控制。其中一个重要的方面是设计并实施科学的控制标准，按不同的生产要素对生产成本进行分解，制定并细化切实可行的成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时，既要制定产品总成本的控制定额，又要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造型企业而言，还要建立分工序的材料消耗标准，以便核算和考评材料成本。无论采用计件工资制还是采用计时工资制，企业在制定直接人工标准工资率时都应综合考虑生产的要求、职工技能和技术工种等因素，然后结台生产标准工时或实际工时来分配人工费用，有效地控制人工成本。制造费用的控制应先按费用项目编制预算，然后根据预算分别确定变动和固定制造费用的标准分配率，据此来分配和控制变动和同定的制造费用。建立成本分配标准的目的是有效控制、考核和分析生产成本。　　总之，随着社会的发展和环境的变化，作为市场经济主体的机械执照企业，既要及时总结自身的成本管理经验，又要不断学习新的成本管理方法，积极实行战略成本管理，提高企业的竞争能力，抓住良好的发展机遇，完成自身的成功飞跃。

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