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1，什么是老员工

所谓“老员工”，目前尚无统一的或是行政、法律上的明确定义。通俗地讲，老员工，首先是指时间性的，比如，工作时间满一年以上的员工，都可称为老员工；其次，能胜任本职工作的员工，即使工作时间未满一年，我们也可称其为老员工；其三，是相对的，相对于新入职的员工，原在职的员工也可称之为老员工。

什么是老员工

2，企业如何管理老员工

想尽一切办法 ：无论是气势上还是语言上去压倒他，让他变成一个听话的乖孩子
1、员工的薪酬是否合理或具有激励性　　　　2、员工的工作技能是够有不断提升和培训的机会　　　　3、员工是否有良好的工作协作氛围　　　　4、员工是否对企业有强烈的归属感http://bbs.bztdxxl.com/thread-htm-fid-152-page-1.html

企业如何管理老员工

3，老员工留用有何好处

公司无需浪费金钱来招聘和培训新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率，不必为等新员工迎头赶上而浪费时间。事实上，雇员保留服务公司Retensa的总裁赫克特(Chason Hecht)说，当公司不用花费无尽的时间来重新安置和培训新员工时，就“更容易集中精力来进行创新和发展，而不是一直原地踏步。如果我们经常把时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，我们就没有时间”做那些重要的事情了。参见长松咨询官网

老员工留用有何好处

4，公司里的老员工新人怎么称忽她呢

那就要看那位老员工或新人和你的关系及他们的年龄。一般新的员工和你的关系也不会太熟悉，如果年龄比你小你可以在他们的姓氏前加上一个小字（如姓张就叫小张）；老员工的话就容易多了，你可以叫师傅也可以叫前辈，也可以直接互相称呼各自的名字。
叫师傅！
你好！师傅不好~就叫老师~或者叫哥哥姐姐~比你小的话你就叫老师，前辈不太好~过时了~呵呵`打字不易，采纳哦！
老*

5，企业的老员工该如何

“权臣当道”绝对是有很多不好的方面。事有轻重缓急，主次不分会乱套、头重脚轻会摔跤。一位老员工发展到以权臣自居的地步怕不仅仅是个人的问题了，公司的企业文化、环境氛围，公司领导的管理方法等等都是重要的关联因素。 就企业来讲，培养员工由“苦劳”到“功劳”也就算进一步实现企业利润了吧。俗话说“人往高处走、水往低处流”，多大的胃口就有多大的饭量，您的员工忠与不忠、当权乱政与否还看您怎么定位了。个人认为，人员流动是正常的，有利促进企业发展的，有时公司是有必要引进新鲜血液促进循环的，新陈代谢越强不是越有活力嘛！ 沿线有规矩不成方圆，不适合公司规则的要被淘汰………………

6，企业的老员工该如何管理

第一：处理事情的时候，应该从市场的角度出发，从客观事实出发，不要针对个人。你无法用你的观点去说服他们，哪怕你认为再合理。我可以让客户来说话，我让市场来说话，市场说你不行，你就是不行，市场说你落后了，你就是落后了。每次有客户过来的时候，就要抓紧时间，让他们说说他们的观点，他们的要求。然后，召集老员工来听。他们才知道，“我们这些家伙全部都是坐井观天了”！应该这么做！他们还会说：这个办法不是你想出来的，是我们客户提出来的。 第二，要在他们面前树立一个说到做到的形象。要让大家相信：我今天说了就会兑现，我要解决的事情，就没有跑不了的！所以，我认为这点也是很重要的。 第三，自己一定要自信，自信才能去引导他们的，作为一个管理者，你一定要深信自己能够改变他们，能够合理的去解决好这个问题，被他们消极的情绪所误导，或者有时候被他们的挑衅误导，一定要保持一个清醒的头脑。挑衅肯定是会遇到的，你一激动，他们就等着看笑话了，千万不要这样，因为这个时候，你已经被他所催眠，被他们脑袋所支配，受置于他们的脑子！所以，千万不要被误导，一定要相信自己！ 第四，善用沟通技巧。首先要学会用行动来沟通。语言口头的表达能力是他们的弱项，他们可能还会说：你说得这么好，来做做试试？一定要将你的沟通融入到行为中去。在日常的生活中，在他们需要援助的时候，主动的伸出你的双手，在他们遇到难处的时候，主动的伸手，用你的行为去证明，你时刻在关注着他们！这样，他们会从内心里面慢慢的接受你。其次就是沟通渠道的选择，不要总是想到在办公室去沟通因为，那只会让他们不自在。第三，就是千万不要省略一句话，该说谢谢的，一定要说，该说对不起的一定要说。 第五，就是要打破僵局，引入新人。如果这些办法都不奏效，那么就只能分化他们，各个击破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企业中矛盾太大不好，但是没有矛盾更可怕，矛盾往往是前进的动力。记得我曾经看过汉武大帝中有这么一个情节，就是，汉武帝刚刚开始是总是被太后的老臣们的意见所左右，自己的意见被他们一讨论全部都被推翻，他们经常开的那个会叫做“廷议”（就是一个常委会一样的），他为了打破僵局，就将讨论问题的方式改为“朝议”，让那些新人都出来发表意见，让那些赋闲在家的老臣也来发表意见，将局势扰乱，最后，讨论得差不多的时候，就定下来了。所以，有时候，我们必须得学会去驾驭矛盾。 第六，就是一定要赢得最高领导者的支持。 第七，要树立典型，奖罚分明，当一个员工做事正确的时候，就应该第一时间的去鼓励和表彰他，而当一个员工带头出风头的话，一定要给于严惩。通过这样的方法去改变他们的阵营，让他们内乱，碰撞过后，你的拥戴者必然增多。 第八，就是一定要加强引导和培训，让他们去开阔视野，通过以上的办法逐步的去将他们纳入制度化的范畴去管理。 第九，建立一个好的用人机制，形成企业源源不断的造血系统，来让他们产生危机感。

7，新员工该如何与老员工相处

新员工与老员工间的同室操戈。无论是新员工、老员工还是管理者，或多或少有些隔阂.新员工会用他们实际情况和老员工作比较，将老员工视作学习与赶超的目标。但他们的初衷往往是想要获得别人的认可而不是潜心为团队作贡献，因此显得傲气十足，不讨人喜欢，也日后的工作中埋下祸根。同时老员工对新员工的防备之心也是有的，当他们在这个环境混迹多年，获得了一些成就后，工作激情会慢慢消退，工作状态也随之变成一种稳定持续的按部就班，而这是新员工不能容忍。如果新人缺少经验能力平庸，老员工自然高枕无忧，甚至有时还能反衬出他们的优秀在新人面前卖弄一下。否则,他们则排斥、打压.初入职场的新人对职场环境并不熟悉，往往凭借一己猜测来给自己的工作环境下定义，认为某些事应该这样,那样，却忽略了可能隐藏在表面背后的实情.因此，这里需要进行沟通才能了解事情的真相，消除误以为别人是在自己面前卖弄。即便真的是自己所预料的那样，也不用怀恨在心或郁郁不得志，其实这里只需要进行一次开诚布公的沟通，把自己本意说出来，让别人了解你,从而缓和紧张的气氛。另外要保持一种低调的处事心境。要把自己高学历的优越感放下. 以“空杯”与“历练”的心态虚心求教。只有这才不会出现自恃才高，半杯水晃荡的处事姿态了。新人学历再高在工作经验方面就是一个零，如果有这样的心态就决定了面对前辈时惟有学习的份。而“历练”心态的核心是感恩。把挫折与磨难当作一种恩赐，感谢正是发生了这些事，好让处在积累阶段的自己得以磨练，获得经验，为将来打好基础。
新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是："离开谁地球都照样转"。但一个起初被认为"黔驴技穷"的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。这是非常错误的管理观点。事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营知识（know-how）的主要关键之一。在P&G里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching ）也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know-how）的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业企业内发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。企业新员工指导人制度一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定新员工指导人制度。二、新员工指导人制度的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为司龄2年以上的其他员工。四、指导人职责：1、对新员工进行工作安排与具体工作指导；2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。

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