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1，阿米巴经营读后感

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
你去搜索阿米巴咨询就有很多的，一般咨询公司都会写个报告

阿米巴经营读后感

2，阿米巴经营模式读后感是什么

前两天刚帮领导翻写过这个经营制度改革的感想。原文显然是不能给你看啦，因为这个是要在公司内看上发表的。当然不知道你的情况和我们的情况一样不一样，我们说的是改制的感想，你这个是读后感呢。是不是也要改呢？可以从大概几点入手：1. 大致讲下，什么是阿米巴，阿米巴怎么来的。2. 从阿米巴中收获了什么——2.1 对企业的影响2.2 对个人的影响（此经营模式对职能部门领导，类似于自主创业）2.3 提升个人能力 节约公司的管理成本等等3. 阿米巴推广的好处4. 阿米巴推广需要注意的点（容易犯错的点）5. 总结一下，就OK啦。 差不多就是这几点啦。希望领导别看到我在这里嘚不嘚。。。

阿米巴经营模式读后感是什么

3，阿米巴经营的基础读后感是什么呢

阿米巴经营即是追求销售最大化、成本最小化的独立经营核算，其实它的核心就是每天算明细帐，让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了，好采取即时的措施。道成智聚
前两天刚帮领导翻写过这个经营制度改革的感想。原文显然是不能给你看啦，因为这个是要在公司内看上发表的。当然不知道你的情况和我们的情况一样不一样，我们说的是改制的感想，你这个是读后感呢。是不是也要改呢？可以从大概几点入手：1. 大致讲下，什么是阿米巴，阿米巴怎么来的。2. 从阿米巴中收获了什么——2.1 对企业的影响2.2 对个人的影响（此经营模式对职能部门领导，类似于自主创业）2.3 提升个人能力 节约公司的管理成本等等3. 阿米巴推广的好处4. 阿米巴推广需要注意的点（容易犯错的点）5. 总结一下，就ok啦。 差不多就是这几点啦。希望领导别看到我在这里嘚不嘚。。。

阿米巴经营的基础读后感是什么呢

4，为什么要读阿米巴经营

阿米巴经营推行的三个必经阶段 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，道成智聚为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。 认为：阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高 手”时的状态，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。 我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。 具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

5，阿米巴个人心得怎么写

学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。 二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。 三是讲原则：制度流程（公正、公开、透明） 。四是讲准则：经营管理四大抓手：计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。五是讲方法：采用利已利他之方法。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。应答时间：2021-04-02，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

6，阿米巴经营读后感心得体会急用谢谢

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:1510990171读《阿米巴经营》有感最近在读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，很有感触。这本书给我展示了一种新的管理思想，通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部分每个岗位的积极性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。就好比是分田到户的农业政策，能够极大的提高员工的积极性。阿米巴的典型特点就是以公司战略目标和总体方针为指导，各部门独立核算，自我管理，各部门依据自身情况，自我改善，自我提高，发挥每一个员工的主动性，主动降低成本，提高效率，从小集体的降本增效，汇总成大集体的管理提升。一般而言，公司的员工很难对公司的整体生产成果有实在的感觉，这是因为站在员工的角度上，员工关注的往往只有其接触范围内的本职工作，角度决定态度，公司经营成果的好坏员工往往反应迟钝，甚至处于一种麻木的状态。这种状况对于整个公司的经营是不利的，公司的最优状态应该是公司的经营状况能及时反应到每个员工身上，每个员工的成果也能在整个公司中得到发现。阿米巴模式就可以有效的达到这种目的。阿米巴是一种典型的全员参与型的经营体系，每一个阿米巴单元都是大集体分解出来的小集体，公司的现状可以有效的通过大集体的目标分解反馈到每一个小集体中，而小集体是每个员工接触最多的地方。为实现公司的大目标，每个小集体都有自己的分属目标，每个员工都要通过日常工作来完成自己的小集体目标。在日常的工作中，每个员工都不
这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。　　稻盛和夫　　被称为日本的"经营之圣，人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。　　阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"。　　实现阿米巴经营有两个前提条件：　　1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献"的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件；　　2.所谓的"哲学共有"，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。　　全书共分为五章。　　第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。　　第二章的主题是"经营不能没有哲学"，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。　　第三章的主题是"阿米巴的组织构建"，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。　　第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时间核算制"，重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时间核算制"及阿米巴经营过程中的相关要点。　　第五章的主题是"打造激情四射的集体"，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。　　分述：　　第一章的主题是"每一位员工都是主角"　　第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。　　京瓷的经营理念："应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。"　　在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。　　阿米巴经营的三个目的：　　1.确立与市场挂钩的部门核算制度；　　2.培养具有经营者意识的人才；　　3.实现全体员工共同参与经营。　　把"做人何谓正确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。　　"阿米巴"作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。　　根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。　　如果经营者尊重工人的立场

7，阿米巴经营读后感急求

上个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。 松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。 1963年，成立5年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安，后来他回忆说：“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。 ”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。为此，京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。 “阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。 通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。 1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”。 这个可以吗求采纳

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