晋升制度，公司晋升制度如何制定

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1，公司晋升制度如何制定
2，公务员晋升制度
3，销售公司如制定晋升制度
4，事业单位晋升制度是怎样的
5，优衣库普通员工的晋升标准和晋升制度是怎样的
6，晋升制度
7，如何完善晋升制度
8，晋升的标准是什么
9，如何提高企业内部晋升制度
10，部门的晋升制度怎么样设

1，公司晋升制度如何制定

从这几方面写：学历、经验（悟性、创新）、能力（完成指标、任务）、素质（责任、勤奋）。

公司晋升制度如何制定

2，公务员晋升制度

公务员晋升制度有五种类型，具体如下：（1）考试晋升制，即采用竞争考试的方式，以考试成绩作为晋升依据的制度；（2）功绩晋升制，以公务员工作成绩大小为标准的晋升制度；（3）年资晋升制，以工作年限为晋升标准，任职人员的工作达到一定年限，如无重大过失，即获晋级和提职的制度；（4）学历晋升制，以学历作为主要晋升标准的制度；（5）越级晋升制，指对工作成绩特别突出、贡献卓越、社会影响大或能力特别强的公务员，不受学历和资历的限制，及时给予越级晋升的制度。晋升年限规定公务员职务晋升年限规定是晋升科员须任办事员满8年，级别达到25级；晋升副科级须任科员级或科员满12年，级别达到23级；晋升正科级须任副科级或乡科级副职、副主任科员满15年，级别达到20级；晋升副处须任正科级或乡科级正职、主任科员满15年，级别达到19级；晋升正处级须任副处级或县处级副职满15年，级别达到17级。

公务员晋升制度

3，销售公司如制定晋升制度

一般都是按照业绩晋升的，每个公司有每个公司的制度，具体多少晋升到什么职位，视情况而定！

销售公司如制定晋升制度

4，事业单位晋升制度是怎样的

1、事业单位中有三种岗位，每种岗位的定级是不一样的，比如说事业单位的管理岗，有十级，那么最高就是能从十级升到一级，对于专业技术岗位的话，最高则是可以从十三级晋升到一级，这个分别对应了初级、中级和高级，对于工勤岗位的话，技术工可以从五级晋升到一级。2、虽然说是这么说，但是目前事业单位的晋升制度还不完善，还在试行职级并行制度，并没有正式开始实施，所以很多事业单位的晋升都是非常难的，一般来说，想要升到管理一级，一般后面就转到行政编制了。管理一级相当于正部级。对于副处级以上的干部来说，行政编和事业编的身份上的差别不大。管理岗位：十级对应的职务为办事员;九级对应科员;八级与七级分别对应的是科(乡)级副职、正职;六级与五级，则是分别对应处(县)级的副职、正职;四级与三级则是跟厅(市)级的副职、正职对应;至于二级、一级，分别对应的是部级副职、部级正职。　　专业技术岗位：初级专业技术岗位，对应的是十三级到十一级;中级专业技术岗位，则是对应十级到八级;至于高级专业技术岗位，则分为副高、正高两种情况，其中副高对应的是七级到五级，而正高对应的则是四级到一级。　　工勤岗位：除去普通工之外，技术工从五级、四级、三级、二级、一级，分别对应的是初级工、中级工、高级工、技师、高级技师，职务越高的情况下，获得的薪资待遇会增加，同时也体现了技能水平的提升。

5，优衣库普通员工的晋升标准和晋升制度是怎样的

注:本回答仅以普通员工PN级到J2级（社员）为例，即PN→AP→SP→J2PN→AP:入职以后正常是六个月的时间，晋升的必要条件是能够按照店员手册实施店铺发生的所以的基本业务（包括顾客接待cs，清扫5s,商整，收银，布局出货，.....）并且能够按照优衣库的基本原理原则去实施，晋升的时间的话在一年里是有四次的机会的分别是1月，5月，8月和11月，所以错过一次需要再等三个月，工资是增加300。AP→SP:升值AP以后正常是六个月的时间，晋升的必要条件是能够以更加高的标准完成PN所要求的所有业务，并且成为模仿可以培训其他员工，晋升的时间的话和PN级是一样的也是4次，分别是2月，5月，8月和11月，所以错过一次也是等三个月，工资是增加700。SP→J2：升值SP以后正常是六个月的时间，晋升的必要条件是能够实现一定时间段的店长代行业务，别且能够在店长的指导下在担当部门内，能够实践店铺经营，生意（参照店长手册），优衣库崇尚全员经营，希望员工都把自己当成一个生意人来看.题外话：（有一天小主我和店长聊天，我反馈他说:和他上班的话所有员工都很压抑，他很直接的告诉我：我来这里的目的不是和你们交朋友，我是要让你们真正的得到成长，九零年的店长，虽然觉得这么深层次的话不适合从这么年轻的人嘴里说出来，但是对小主来说还是受益匪浅的.）工资增加到4500，这里需要说一点的是社员是没有加班工资的，4500是固定的，所以有时候SP工资高过社员也是很正常的事。晋升的时间一年是两次机会半年一次分别是1月和7月，所以错过一次就必须再等六个月了，哎呀呀好漫长的感觉。后话补充：优家人每一位同事都有一栏的业务评价表，当你满足你所要晋升职务所要求的业务，并且得到店长和sv的认可，笔试通过以后你就能升职加薪了，当然如果你表现足够优秀得到店长和sv（区域）的一致推荐是可以有机会在三个月内实现晋升的，自然如果你表现足够糟糕是得不到晋升的，或者说你已经晋升了一定的职务，但是松懈了自己，也是有可能用降级，或是用降级来劝退你的。

6，晋升制度

员工晋升制度是为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，而特制定的制度。晋升模式包括按工作表现晋升，按投入程度晋升和按年资晋升三种。公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升:(1)员工部门内晋升指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。(2)公司员工部门之间的晋升指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升(转正)表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。2、员工晋升分为三种类型(1)职位晋升、薪资晋升(2)职位晋升、薪资不变(3)职位不变、薪资晋升3、员工晋升的形式分为定期或不定期(1)定期:公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。(2)不定期:在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。(3)试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。员工晋升依据(1)公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间(不含试用期工作时间)，经部门经理评定工作表现优秀。(2)公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年(不含试用期工作时间)经总经理评定工作优秀。(3)因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。员工晋升权限(1)总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。(2)部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。

7，如何完善晋升制度

掌握晋升原则德才兼备。德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。机会均等。企业主前雇员，有职业发展道路即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历。只有这样才能真正激发员工的上进心。“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合“。 “是促进员工在大多数情况下阶梯。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。熟悉晋升模式按工作表现晋升。表演，该公司使用了一些标准来衡量企业管理者可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。总投资水平。升。当一名员工能约法守时、服饰讲究、遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行得井井有条，非常出色，那么他必定会受到上级的赏识。根据资历，主任。看看面对这种资格，历，实际上是资历与能力相结合。获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。目标选择为促进发展计划的推广。升对象。在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为他们做好应晋升的准备工作。具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。必须长期计划，目标，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。企业制定一个辅助计划，在尽快的作用，帮助员工圆满完成晋升过程。晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。

职务的晋升与所担任的工作内容无关：晋升的原始意义是指，员工有能力担任现有职务以上的职务。但是许多公司的晋升制度都已经逐渐蜕变，职务升了好几级，却仍然在做原来的工作，这种情形比比皆是。如果只是将晋升当成调整薪资的手段，这就违背了晋升原则。晋升的标准不具体：所谓不具体指的是，员工事先无法确知应该具备哪些条件才能获得晋升。某主管想提拔一位部属，不论是呈报给总经理，还是听大家的意见，在貌似公开的程序中常常隐含着这样的实情：谁的影响力大，谁所推荐的人就比较容易获得通过。因为没有具体标准，晋升往往陷入到个人主观议事之中。填补空缺：大部分企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，因此有任何职缺时，都是以内部人员调任为先。这似乎是无可厚非的，但是许多企业却时常忽略了一点：企业所要追求的是效益。填补空缺的员工并不一定已具备担当此任的能力，能否有效地履职更是未知数。有效的晋升原则：企业应该让晋升的原始目的回归，做到以职务为中心设计公司的职务等级。以一家服务业公司为例，从基层服务人员到总经理，以工作层次来制定职务等级就只有五等，即服务人员、组长、经理、主管、总经理，如果职务设计超过五个级别，其晋升的意义就与职务工作的关系脱离了。在完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不胜任，就有可能往较低的职务上调整，当然薪资也就会随之降低。理想的晋升制度：理想的晋升制度至少应有以下两个方面的特点：将资格与所担任的职务分开管理。公司职务等级的设定，应依据全公司所有的工作层次。将资格与职务分开管理，就是说要将资格晋升的认定与职务的派任这两种不同的需求区别开来，使得晋升所需考虑的因素锁定在能力上，而不受所派任的职务的影响。将两者分开之后，再与薪资制度相配合，资格归资格，职务归职务，此时晋升制度的环境即可单纯化。针对各职务晋升的条件制定具体的审查标准：主要是让员工非常清楚在什么情况下可获得晋升。只有晋升基准公平公开，员工才能掌握具体的努力方向。什么是具体的审查标准，因公司的需求情形不同，大体上可以分为以下两种：1.完全以业绩为主；2.业绩+其他能力。

8，晋升的标准是什么

1、完全以业绩为依据完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。2、考绩＋其它能力考绩好不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司会再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源。员工晋升程序1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；2、人力资源部进行评审并汇报经理；3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）以上内容参考百度百科-员工晋升制度

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：（1）员工部门内晋升指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。（2）公司员工部门之间的晋升指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。2、员工晋升分为三种类型（1）职位晋升、薪资晋升（2）职位晋升、薪资不变（3）职位不变、薪资晋升3、员工晋升的形式分为定期或不定期（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。员工晋升依据（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。员工晋升权限（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。完善方法编辑掌握晋升原则1.德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。2.机会均等。人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。熟悉晋升模式1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。制定晋升计划1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

各家公司的晋升标准是不一样的，最好是咨询你的主管，或是人管岗的内勤。

9，如何提高企业内部晋升制度

内容摘要：企业内部员工的配置合理与否直接影响着员工对企业的归属感，影响到企业竞争优势的获取与维系。本文以现有晋升机制为分析起点，具体阐述了各种机制的优缺点，并在此基础上提出了三点相应的改进措施。　　关键词：内部晋升多阶梯晋升机制适应性考核　　现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注，企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。根据调查，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。　　国内外现有的三种晋升机制　　（一）基于年资的晋升机制　　基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。　　年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。所以，现在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的，人生的经验越丰富。但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选；其二，年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。　　（二）基于绩效的晋升机制　　基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。“基于绩效的晋升”隐含一个判断是：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度，这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著。但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。基于绩效的晋升机制可能导致以下问题：　　1.导致员工出现短期行为。基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为，实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面，更是存在明显不足，这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。根据委托－代理关系，由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效，这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果，如组织成员只注重部门的短期成果，忽视长期发展；各部门只考虑部门内部利益，忽略了整体效益；部门与部门之间缺乏沟通和配合，甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。　　2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论，晋升属于激励因素，能使员工获得满意感，但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。彼得发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司，同样会感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低也是不可避免的。若员工放弃高一层级职位，即降职回归本位，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。　　3.与员工职业愿景相背离。根据马斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究，而单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，对工作产生不满情绪，于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。　　（三）基于人际关系的晋升机制　　人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。　　与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度，企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。　　根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。　　通过以上分析表明，现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。　　完善现有晋升机制的建议　　（一）企业应尝试建立多阶梯的晋升机制　　由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于组织中的大多数技术人员而言，尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力，仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多企业仍然采纳单一管理阶梯的设计，常常导致两难的选择：一方面，提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率；另一方面，如果不提拔这类技术人员，又会让他们对个人的职业生涯失去信心，积极性和潜力发挥会大大降低，甚至发生员工离职现象，造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效途径就是：建立多阶梯的晋升制度，为专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。多阶梯晋升制度提供了两条或多条平等的升迁阶梯，其中一条是管理阶梯，另外几条是技术阶梯，并且，几种阶梯之间是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，不同阶梯中相同级别的人也具有同样的地位、报酬和待遇。并且，管理阶梯与技术阶梯及各技术阶梯之间将采取不同的绩效评价标准，企业员工可以根据各自的能力和性格特点来设计不同的职业生涯发展方向。目前，国内外许多著名企业都采用了多阶梯的晋升制度，从实际执行效果来看，这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实具有较强优势。　　（二）在企业内部晋升机制中引入适应性考核体系　　当被晋升者在新岗位工作一段时间后，组织需要知道该晋升过程是否合理。适应性考核可对晋升者做出合理、科学的评价。对于经考核适应新岗位的员工予以正式晋升，而对于未通过考核体系的拟晋升者则予以调回原岗位的处理。适应性考核体系与基于业绩的考核体系不同，前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达成组织的目标。传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序，对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”，组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势，当外在的激励因素不能显著地起作用时，应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有适当的约束与惩罚机制，迫使个体的态度与行为发生变化。　　结论　　综上所述，企业内部晋升机制主要有以下内容构成：企业现有员工首先接受企业内部考核体系的评价，考核体系根据该员工在一段时间的表现所获得的考核结果对其做出评价；作为个体的企业员工可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还者管理岗位；企业则根据组织的目标、员工个人的特长，以及考核结果的一致性等因素对员工进行职业管理，决定其是沿管理岗位晋升还是向技术岗位的深度发展。企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单；然后以胜任力模型为基础，将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。

10，部门的晋升制度怎么样设

您好，看到您的问题一直是零回答问题且将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：如何做好策划方案的执行 -------------------------------------------------------------------------------- 近些年来，在企业管理与营销工作中，“执行”这个词越来越多地被提及。其实化妆品行业内不缺少实用而有效的策划方案。为什么很多都不成功，关键在于执行力不够，往往做到一半甚至刚开了一个头，就发现做得一塌糊涂。执行不到位，执行有偏差就是很多策划方案最终失败的症结。而对于由咨询公司所做的策划方案，企业拿到手里首先或多或少都会打一些折扣。那也就意味着，“执行”的难度将会更大。那么如何才能与咨询公司一起，将一个好的方案完美地执行下去呢？首先是要确定执行的主体。因为与咨询公司合作不比自己公司，策划与执行都是由同一个部门主导控制，它牵涉到一个内与外的分工及利益的分配。有了执行的主体才不会相互扯皮推诿。有利益的工作双方去争着做，而又累又没油水的事情都想交给对方。如果没有明确执行的主体，这些事情就不能得到协调解决。那在执行上，应该由自己公司为主体好还是由咨询公司牵头好呢？这没有一定之规，要看实际情况。如果自己公司对方案了解透彻且各方面的人才都不缺，那就由自己公司来做执行的主体是最好不过了。但如果自己公司在各方面都有欠缺，那就应该考虑由外脑来当执行的主体。不可否认，在方案执行过程中有有着不少的利益产生，如物料的制作、媒体的发布、场地租赁及外聘等。所谓肥水不流外人田，很多公司老板都会将这些有利益存在的工作交给自己的人来做，咨询公司的人只需指导跟进。这样就导致了执行主体的分裂，前者是有权无责，而后者却是有责无权。并且在多数企业中，能熟悉此类工作如物料的制作、媒体的发布、场地租赁等的人才不多。老板交给他做以后，往往因无所适从而一味相信外包单位（印刷厂、摄影公司、代理公司）的话，甚至联手，在工作质量、进度和费用方面都可能对公司造成更大的损失。而咨询公司因为长期从事相关工作，对各方面都很熟，并且可以拿到较低的折扣，所以在工作质量、进度和费用控制等方面都可能有更好的表现。在执行主体确定好以后，更重要地是要理出执行方案的思路出来。有了执行思路，就等于为执行的成功提供了一个保障。不同的方案会有不同的执行思路。但万变不离其宗，它可以总结归纳为：一杆子到底。分解细化，注重细节。分工合作，专人专责，及时反馈，及时调整。一、所谓一杆子到底，就是要求负责人对所负责的工作全程监控，并落实到最基层的工作成果。当我们是以咨询公司为方案的执行主体是，就要对对方的的项目总监作出这样的要求，并以制定相关的措施来固化，可以制定项目总监成果负责制。比如在方案执行过程中的每一个环节每一个成果，细化到哪怕是出一个菲林、做一张会员卡，都需要项目总监签字确认，并凭这些成果签字来兑现项目进度款。如果对方在哪个环节出了纰漏，或是哪项成果没有做好，责任在哪方将一目了然，那我们就有依据对其做相应的处罚。有了此类措施的压力，项目总监就不得不对整个方案执行中的各个环节进行全程跟进，而保障了方案执行的质量与进度。“一杆子到底”不单是对项目总负责人的要求，也是对项目各项工作负责人的要求，才能起到更好更大的保障作用。二、分解细化，注重细节。一个好的策划方案面它诞生之时，都只是一个概念。就算在其成形之初和确定以后，也往往很空泛，令人不知从何落手。这就要求我们要将其具体化，转换成可以执行的计划。而要将概念转换成计划，关键在于分解。我们应该要求咨询公司将方案中的想法分解成一个个可以看得见摸得着的目标与做法。比如在方案中确定要举办一个从美容院顾客中推选美丽使者来做我们品牌代言人以达到宣传与促销的目的，这是个不错的想法。但是我们要将这想法实现就需要不断地分解细化。要实现这个想法，可分为前期宣传准备、中期组织推进、后期执行提升等阶段。而宣传如何做，要准备些什么，该怎么样组织，需要什么程序，怎样给终端培训，又怎样集中活动等等各项各项工作就如此这般地分解开来，才会形成可执行的计划。同时分解又是一个关乎到策划执行成败的关键性步骤，需要双方的共同参与。在对项目目标进行分解的同时，集合市场人员与经销商的共同智慧，能够对咨询公司提出来的想法有个直观检阅，不好的及时调整，好的更加强，能让方案的执行更有效更到位。三、分工合作，专人专责。任何事情都不是一个人可以完成得了的，策划工作更是如此。它牵涉到不同的部门、不同的人员、不同的地区，不得不说是一个复杂的工程。这就需要众人的分工合作。将上一步骤分解细化的工作，落实到各部门落实到各人。企业与咨询公司既有不同的分工，更要有高度的合作精神。笔者看到过不少相关的例子，在方案执行过程中出现一些问题时，双方不是共同努力去想办法解决，而是第一时间推卸责任、互相指责，导致项目停顿甚至失败。要克服这个问题，就应该严格实行专人专责。哪个环节哪个成果出现偏差，都有人出来负责。只要有明确的人来负责，他自然会去想办法或是请求别人合作来解决，而不是站在那里指责他人。四、及时反馈，及时调整。再怎么精密的头脑也有想不到的地方，再周全的计划也会有疏漏。所以不管是如何细分的计划，也会在执行中遇到各式各样的问题。我们在遇到问题的时候，应该平静对待，因为这是很正常的事情。不能因为计划的某点不可执行，就对整个计划全盘怀疑，怨天尤人消极对待。我们有必要在项目执行过程中建立这样一个信息反馈机制，让基层的员工可以将执行中碰到的问题及时反应到决策层，以便以时调整而使策划的推进更顺利更有效。您可以不采纳我的答案，但请你一定采纳我的建议哦！虽然我的答案很可能不能解决你的问题，但一定可以使你更好地使用问问哦~~~

为组织管理和员工激励，企业内部晋升是一种非常有效的算什么，而且更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。以往工作经验和心得归纳为六个方面：　　（1）减少主观的影响　　从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上。而是在全企业、各层次和范围内。科学地考察和鉴别人才。　　（2）不要求全责备　　从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备；事实上用其所长，注重晋升者他能够做到什么，关键优势和特长才是着陆点。　　（3）不要将人才固定化　　不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举。难才是用，只要能够为企业组织的发展和实际工作出谋划策。积扳贡献力量者，都应在选择之列。　　（4）全方位地发现人才　　管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种路径。考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。　　（5）要使工作合理化　　管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上。才能进一步在每天的工作当中。从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。　　（6）人员录用是招聘的环节　　主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员。合同条款的变更或修订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。所谓用适合的人做恰当的事，才能够达至事半功倍。要提示的是，职位越高的内部招聘越要慎重，如何达至能位对应和尽快进入角色，应有一套操作指引和考核程序，保障组织内或部门不至于人员调动而产生对工作的影响。例：晋升管理制度一、目的：1、规范管理人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高；2、建立管理人员晋升通道，激励员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动公司的发展；3、充分调动全体员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制。二、适用范围　　　全体员工三、权责1、相关部门负责对晋升员工的考核。2、行政人事部门负责对晋升员工的考核结果审核。3、总经理负责对员工晋升的最终审核批准。四、原则及程序1、晋升顺序：（1）晋升顺序：试用期员工→正式员工→拉长/班长→组长→科长→经理→副总经理（含正副职）（2）员工晋升的形式为根据实际工作需要，在日常绩效考核中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以晋升。（3）本公司升职的员工一般都要经过一至三个月见习期，三个月后由行政人事部配合相关部门予以考评。如考评合格，经总经理批准，由行政人事部发出正式任命书；如考评不合格，则予自动免除见习职务或延长见习期，但延长期最长不超过三个月。2、员工晋升考核内容标准：（1）员工背景：年龄、学历、家庭关系、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。（2）工作表现：是否掌握了有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受能力和适应能力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感，有务实态度等。（3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。（4）由工人晋升为拉长/班长，必须在公司工作一年以上，工作积极主动、表现优异、有较强的组织管理能力；由拉长晋升为组长，必须在公司拉长岗位上工作满一年以上。（5）晋升人员必须要有良好的工作态度和作风，熟悉本岗位的工作要求，经行政人事部培训考核成绩在80分以上予以合格。（6）晋升人员在晋升前一年内在公司违纪3次以上（含）者，不得提交晋升申请。3、晋升的核定流程（1）拟晋升员工直接上级提交《员工晋升申请表》，经部门经理、主管副总审批，行政人事部审核，行政人事部发布公告，进入岗位见习阶段。（2）见习期一般为一个月到三个月，见习期满后，由其上级领导根据其见习期间的工作业绩等进行考核，考核合格者，填写《员工动态表》，行政人事部组织培训考核，考核合格后发文任命，并据此调整薪资。（3）对于见习期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起色的，工作表现欠佳者，则自动免除见习职务或延长见习期。4、福利待遇调整：（1）公司凡被升迁的员工，经过试用考核，均实行相应的福利待遇等级调整。（2）公司管理级实行能上能下、不进则退的原则，所有经过升迁的职工，必须不断学习提升，如果停滞不前，不能满足公司发展要求的，将降回原职或普通职工岗位，同时实行相应的福利待遇等级调整。（3）所有员工储备及升迁手续由行政人事部负责办理，并及时归档。凡经核定的晋升人员，行政人事部门以通报形式公布。（4）申请员工应准备晋升的材料和依据，包括所受公司何等表彰奖励以及曾接受何种培训或继续再教育的各种证书或凭证，作为本表的附件一起上报。五、生效　　本制度自颁布之日起执行。

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