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1，控制工作的实质是

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控制工作的实质是

2，控制工作的重要内容包括什么

控制工作的主要内容包含确定标准、权衡绩效和纠正误差。任何组织、任何活动都需要进行控制，控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。

控制工作的重要内容包括什么

3，学了电气运行与 控制出来能进入哪些单位工作

电气运行与控制专业，对口的单位就是电厂运行、电厂二次、变电站运行、变电站保护和控制、电网运行、电网保护和控制。其他就是各工业企业的变电所、各供电局。
电气运行与控制专业出来后，可以到电厂、变电站以及电网部门从事运行和保护控制等工作，也可以到有自己配电系统的工业企业做相同的工作。

学了电气运行与 控制出来能进入哪些单位工作

4，控制工作的关键步骤是

确立标准衡量成效以及纠正偏差。控制工作的步骤是：确立标准，首先应明确控制的对象，也就是体现目标特性，影响目标实现的要素。衡量成效，这实际上是控制过程中的一个反馈。其次在纠正偏差，这是控制的关键，之所以重要，就在于它体现了执行控制工作职能的目的，同时将控制工作职能与其他职能结合在一起。更多职业教育培训，请查看：https://wenda.hqwx.com/catlist-3.html/?utm_campaign=baiduhehuoren

5，控制的基本过程有哪几种

控制是在检查基础上进行的一项重要工作。检查的作用在于发现目标实施过程中存在的问题，找到目标偏差；而控制的作用在于通过反馈调节，采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。　　控制的基本过程主要有以下几步：　　1、 建立明确的控制标准。控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的一些关键点。控制标准包括计划指标、各类定额和有关的技术标准和管理标准。　　2、 根据标准衡量目标实施的成效。通过目标检查的反馈信息，把目标实施的实际结果同衡量标准进行比较，找出实际结果同衡量标准的偏差。并分析产生偏差的原因，以便找出消除偏差的措施。　　3、 纠正实际结果同目标的偏差。根据产生偏差的原因，有针对性的采取措施，以纠正偏差，这是控制的重要工作。　　以上三步是相互联系、相互制约的。没有标准就没有控制的依据 ；没有衡量成效、找出偏差，也就没有控制的对象；没有纠正偏差的措施，也就无法进行控制
答:面向过程的语言基本的控制结构有： 顺序结构，最简单，最普遍。 选择结构，也就分支结构，可用if..else;switch..case实现 循环结构，可用for，while，do..while实现。

6，控制工作有哪些作用

　　如果没有控制，就不属于一个完整的管理过程。　　管理的四个职能：计划、组织、协调和控制。　　管理学中控制的定义：　　1、 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.　　2、 控制就是检查工作是否按既如果把输入值用x表示，输出值用y表示，客体的功能用s表示，控制系统也即反馈系统的作用用R表示，偏差信息用△x表示，则有：y=S(X+△X)=S(X+Ry)=SX+SRy式中CF称反馈因子或控制参数，它反映闭环控制系统的反馈功能或控制功能。　　管理学中控制的意义：　　控制职能是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能有着密切的关系。控制工作的作用：可以有效应付环境的不确定性对企业活动的影响；可以使复杂的企业活动能够协调一致地运作；可以避免和减少管理失误造成的损失。　　控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。确定控制标准是控制过程的第一步，要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。

7，工程项目控制的措施哪些

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费用，确定付款数量及时间。 严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。 四，我们公司配合日事清来做工程项目管理，为工期的顺利交接保驾护航。

8，管理学基础中三种类型的控制形式

1、前馈控制前馈控制也称事前控制或预先控制，实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。2、过程控制过程控制也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。3、事后控制事后控制是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。扩展资料：控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。它也是管理活动中的一个不可忽视的职能。 上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。参考资料来源：百度百科-控制
一、控制按照其控制点的不同，可把控制分为： 1、事前控制。是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。 2、即时控制。是在某项活动或工作过程中进行的控制。 3、事后控制。即发生在行动或任务终了之后的控制。 二、根据控制的性质可把控制分为： 1、预防性控制。采取预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 2、纠正性控制。在实际管理工作中，纠正性控制使用得更普遍。 三、按照控制信息的性质可把控制分为： 1、反馈控制。就是根据过去的情况来指导现在和将来。 2、前馈控制。也可称为指导将来的控制。 四、按控制时所采用的控制方式可将控制分为： 1、集中控制。就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。 2、分散控制。 3、分层控制。是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
预先控制，现场控制，成果控制

9，在生产管理上FCST是指什么

在生产管理上FCST是指预估的意思，是Forecast的简称。　　生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。
在生产管理上FCST是指预估的意思，是Forecast的简称。　　生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。
通常FCST是预测、预估(Forecast)的缩写如果上述答案解释不通，那您可以再补充
在forecast预测交货计划里未清交货数量：未创建交货单的销售订单数量(只要创建交货单了在md04里就没有需求，所以未清交货数量为没有创建交货单的销售订单数量(交货单有没有发货过账不管))总计累计数量：根据销售订单已创建交货单和未创建交货单的数量之和(即根据forecast创建的销售订单总数)接收累计数量：为客户接收到的产品的数量(有时候客户接收到的产品数量不等于我们发货给客户的数量，接收累计数量不能大于已经发货过账的交货单的数量)传送中累积数量：总计累积数量减掉接收累积数量(表示还有多少数量客户还没有接收到，正在传送中，比如更加forecast创建的销售单数量为100个，已经发货过账的交货单数量为30个，则传送中累积数量为70个)跑MRP的时候不会考虑接收累计数量，只考虑传送中累积数量，也就是说只有传送中累积数量会消耗掉预测交货计划的数量，比如：总计累积数量：45接收累计数量：40传送中累积数量：45-40=5预测交货计划里：2013.06.30 订单数量 1002013.07.31 订单数量 100则在MD04看需求的时候可以看到 2013.06.30的需求为95个，被消耗掉5个没有建议的新交货计划：点击该按钮会创建一个新的没有内容的交货计划有建议的新交货计划：点击该按钮会复制旧的交货计划创建一个新的交货计划当创建一个新的交货计划时旧的交货计划就失效了，对MRP没影响，在MD04里看不到相关需求。forecast有一个有效期，该有效期对MRP没影响，如果超过有效期，跑MRP的时候不会考虑到该有效期，在MD04里还是可以看到forecast的需求，该有效期只是在根据forecast创建销售单的时候，如果超过有效期就会提醒或者不允许创建销售单了的作用。

10，控制的基本过程包括三个步骤其中衡量工作绩效也就是衡量某项工作

管理控制的三农个基本步骤：标准的建立、绩效目标的确定、偏差的纠正。控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。前提条件编辑1.计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。2.组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。3.信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。基本假设编辑这3个基本假设是利用传统控制模型来设计控制系统的前提条件。一般来说，企业生产经营活动往往能够满足这些基本假设，因此，传统的控制模型在中得到广泛的应用。1要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。2能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。3当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果.绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动.绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益.绩效评估的目的 在组织中绩效评估有多个目的,管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策,比如人员晋升、调职、解聘等,都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求,可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能,以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样,培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何,也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈,让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外,组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础,根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬.1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息.绩效评估的类型1、效果主导型.考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于"如何干""干什么",重在工作过程.考评的标准容易确定,操作型强,适合于管理性、事务性工作的考评.绩效评估又称绩效考核或绩效评价,它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中通过全景案例的方式,浓缩267家企业管理现状,针对众多企业在绩效管理中存在的问题,成效地提出解决方案,是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书.本书全面阐述了绩效管理的本质与精髓.《绩效·剑》认为,绩效评估重在沟通,没有沟通,没有绩效.绩效评估包含着丰富的内容,可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评,政府为满足社会和公众的需求所履行的职能.系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核,以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据.绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱 1、安排面试,却几乎不提供准备时间.2、得出结论太迅速.3、认为管理人员总是正确的.4、几乎没有被评估者参与的单向对话.5、封闭的“单方向”交流的氛围.6、对社团或企业的要求与约束不敏感.绩效评估的作用 绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据.绩效评估流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策.2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评.3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价.4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核.如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评.各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果.5、主管负责与下属进行绩效面谈.当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字.员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉.对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行.6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核.7、考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果.8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案.9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效.10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划.

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