企业发展战略规划，中小企业有哪些发展战略

1，中小企业有哪些发展战略

中小企业发展战略一、把产品质量提升，稳定已经有的客户，靠客户给你做广告。二、把经营成本控制，做好采购与销售的价格管理

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2，企业如何制定战略规划

我这儿有一篇讲战略规划的你可以看一下这是文章地址http://www.crm118.com/article-753-1.html

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3，企业战略规划怎么做

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

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4，公司战略规划的拟写

给你一个大概的目录，战略主要需要明确企业未来的发展方向、业务选择以及如何竞争战略规划草案主要包含以下内容：（一）现状与环境分析1、公司目前发展情况概述及上一阶段战略的完成情况；2、公司内部诊断（分析制约战略规划完成的主要因素）3、公司外部环境分析（以PEST分析工具为手段，围绕公司所处环境为为基础进行深入分析）；4、公司内部环境分析（充分分析公司现有的资源和能力）；5、提炼公司核心竞争力；6、SWOT分析（在内外部环境的基础上，进行优劣势分析，明确公司未来发展的主要机会和威胁）；7、行业先进标杆研究；（二）发展战略和指导思想1、公司愿景；2、公司使命；3、公司核心价值观；4、公司企业文化；（三）发展目标1、总体目标；2、目标体系（涵盖各项关键目标：财务、规模、区域、质量、品牌等多个方面）；3、各业务目标（分业务板块的指标体系）；4、分年度目标（各年度的指标体系）。（四）发展重点1、企业总体战略；2、业务发展重心（核心业务、重点业务、一般业务的区分）；3、业务策略（发展战略、稳定战略、退出战略）；4、各职能战略（财务、信息化、人力资源等战略规划）；（五）关键战略措施1、结构调整、优化（包括：治理结构、管理结构、产品结构）；2、盈利模式调整、优化；3、市场营销；4、资源获取能力优化；5、……（六）主要保障措施1、财务保障；2、人力资源保障；3、信息化保障；4、企业文化建设；5、风险体系建设；6、预算体系建设；7、绩效体系建设；（七）战略实施计划（八）其他。

5，企业发展战略规划

1、战略与计划的关系企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。 2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。 3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。 4 、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心 (1)在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。 (2)企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。?建议您可上类似于中?大咨询的?管理咨询公?司的官网?查询思路。

6，企业如何进行战略规划

在一些大型的企业，通常设立了“战略管理部”、“战略发展部”，甚至还有“企业战略研究中心”等专门从事本企业的战略管理性工作的部门，而在中小型民营企业中，战略管理根本没有作为企业的重点工作部署，更谈不上设立战略管理的职能部门。企业宏观性的战略部署大部分是由企业家来决定，而企业内部微观性的战略部署则是由部门自行负责。由于企业战略管理工作没有职能部门专门化管理，企业在运作中涉及战略性的工作往往都会有一些决策性的失误，中小型民营企业的战略管理通常有以下几个问题：战略性工作缺乏周密的分析企业在一些关键性的战略问题上，中小企业通常缺乏周密的分析，比如一些营销策略、海外市场拓展战略、人力资源开发战略等等战略的规划，都需要有专人去收集信息，整理资料，分析战略的可行性和具体需要采取的战术，而中小型民营企业往往是“一言定江山”的战略措施，缺乏客观的分析和可行性分析，导致企业因一个错误的决策而四面楚歌。缺乏基本的战略职能部门中小型企业在战略管理中，根本没有将战略管理纳入企业的日常管理之中，故然缺少战略管理的职能部门，一旦没有职能部门负责企业的战略发展，企业的战略管理必将是多头管理、缺乏依据的战略部署，而结果必然导致战略决策的失误。忽略战略管理在企业中的重要管理地位战略管理是二十一世纪企业经营管理的一项新思想，由于其本身的特殊性，中小企业目前还没有形成一套有效的战略管理过程和方法，忽略了战略管理在企业中的重要地位，也没有真正将战略管理的手段和方法运用在企业之中，这主要是由于企业本身的文化积累和管理经验的沉固，企业的思维模式没有得到彻底的解放。另一方面是缺乏战略管理人才，对战略管理在企业中的任务没有深层次的认识和理解，缺乏战略管理知识，这样就局限了管理的延升可持续发展的动力。增强企业战略意识，提高企业整体战略能力将企业战略管理作为企业管理的重要任务之一，增强员工特别是高管人员的战略意识，加强企业管理的系统培训，借鉴战略规划成功企业的实施方法，将企业月度、季度、年度的战略管理过程进行整理分析。确定战略管理职能分配，组建战略管理知识团队明确企业内部战略管理的职能，配置战略管理所需要的资源，将战略管理落实到企业及主要部门，组建一个战略管理知识团队，规划企业战略管理结构和战略方案，实施战略管理任务，定期总结战略管理工作经验。监控战略管理过程，改进战略管理方法，实现战略管理目标根据总结结果定期评价战略管理过程的实施情况，根据内外部环境的变化客观存在的战略事实进行改进，以实现企业的战略管理目标。

你可以往以下几点考虑组织战略和外部资源获得价值最大化■供应商市场的变化■采购战略与组织战略的一致化■组织的核心竞争力■稳健与激进的发展战略■投资及扩张战略采购战略与各职能战略的关系■市场营销战略在采购战略中的体现■财务资金流在采购战略的实现■生产战略与采购战略的协调■研究开发与供应商的早期介入及供应商的技术引进采购的组织结构■采购委员会及其作用■供应商选择、评估及认证组织■原材料分项控制小组■采购活动的分层分权以防黑金■采购经理的素质和要求■集中和分权政策战略采购■战略采购的角色■创造供应商市场■生产自制与委外加工的博弈■与竞争对手的联合采购■期货及风险规避■e－采购和全球化及其对影响采购战略分析■成本管理的采购战略■供应链的成本分析■供应商定位四象限■供应商偏好四象限采购流程策划■采购的战略策划流程■员工，技术和流程的关系对付垄断市场■识辨和处理卡特尔供应链管理和供应商关系管理■供应链的核心■供应链指标■有效的关系管理■供应库建设■成为受欢迎的客户集中采购■集中和分权政策■原则和控制供应商选择、评价流程及标准■要素1：技术■要素2：质量■要素3：响应■要素4：发送■要素5：成本■要素6：环境■要素7：业务采购绩效评价■采购有效性分析■杰出采购体系模型■变革采购的法律规范、风险和规避■采购部门的责任■采购合同■检验■订货的取消和违约■所购货物的所有权■商业仲裁采购成本控制■成本分析与改善■招标采购及其优缺点分析■即时采购和投机采购■降低采购成本的十大手法原先我做过这个课题，大纲给你。

7，企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。一、如何制定战略规划1．制定战略规划的三个阶段：制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是制定完成目标的总体规划。当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。它在经营层面起着根本指导作用。2．战略规划的五种方式：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式；第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。 3．确定公司战略目标的步骤前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。二、对某假设企业发展战略进行分析1．相关的背景：某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。2．具体分析：根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。（1）该企业的使命讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。（2）企业战略的内外部环境分析：企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。是市场竞争的空缺。这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。（3）SWOT分析：我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。（WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。（ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。（WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。为企业开辟新的发展道路。根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。三、企业发展战略定位的相关因素1．事业部层面的经营战略。企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。它是实现战略规划的基本条件之一。 2．企业管理层的作用。我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。 3．强化战略管理。战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地

第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。目前，据我了解，我个人觉得中大咨询做的企业发展战略规划的效果很好，题主若是感兴趣可以到中大咨询的官网查看相关企业发展战略规划的行业案例。

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