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1，确定人力资源需求的程序

1.现实人力资源需求的预测 2.未来人力资源需求的预测 3.未来流失人力资源的预测

确定人力资源需求的程序

2，如何策划人力资源需求分析

1。找出影响需求的企业内外部因素和人力资源自身因素。2。人力资源需求预测的方法。3.人力资源需求定量如。趋势外推法。移动平均法。线性一次移动平均法

如何策划人力资源需求分析

3，近几年我们各类人才资源与需求情况求答

年度十大需求旺点 　　市场营销类、物流类、房地产建筑专业类、咨询类、项目管理类、生产管理类、电子工程师类、质量管理工程师类、设计类、IT软件研发测试类等是人才市场10大需求旺点。其中，市场营销类人才不仅包括销售代表，还包括销售团队管理人员、区域销售管理人员、渠道销售人员等；物流类人才主要是物流管理、国际物流销售类的专业人才；房地产建筑类以各类规划设计工程师、建筑师为主；咨询类人才包括各类咨询顾问、咨询师等；项目管理类以项目经理、项目专员为主；生产管理类主要是各类管理人才；电子工程师类主要包括设计工程师、机电工程师、研发工程师等；质量管理类以QA、QA专业人员和质量管理岗位为主；IT软件研发测试类主要是软件研发工程师、测试工程师等。 　　法律、行政：明显“供过于求” 　　目前在人才市场人才明显“供过于求”的职位类别有：法律类、行政类等。法律类主要指公司法务、法律助理等；行政类主要指各类文员、行政事务人员等

近几年我们各类人才资源与需求情况求答

4，人力资源需求预测的定量方法

人力资源需求预测方法有3种,即经验判断法,德尔菲预测法和数学预测法. 1)经验预测法又分为管理部门法和基层分析法.管理部门法是企业的各个管理部门根据本部门现状和未来的发展情况,结合过去的经验体会,经过综合评价预测人力资源的未来情况.基层分析法是由企业下属的各个部门和基层单位,根据各自的生产任务状况,技术设备状况和人员配置状况,对本部门的人力资源需求进行初步预测,在基层预测的基础上,企业的职能部门再对基层的预测数据和结果进行专门的分析和处理,最终形成企业对人力资源需求的总体预测. 2)德尔菲预测法又称专家会议预测法,是专家对影响企业某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法. 3)数学预测法是在对过去信息的基础上,通过建立数学函数关系式并对其求解来对未来变化趋势进行预测的一种方法.它又分为趋势分析,比率分析,回归分析,经济模型和转换比率分析法.
回归分析、趋势外推法、人员比率、转换比率法
列表法 对比现有岗位需求情况和未来业务拓展的后备岗位 用人一定要讲究精耕细作的原则
归根结底就是个利润与成本的关系。
详细如下： http://www.chrpedu.cn/guanlishi/fudao/774.html

5，人力资源供给和需求是由什么因素决定的

从企业的角度来说，受两方面的因素决定：一个是市场因素和行业因素，如果市场发展比较好，且行业也比较好，那么人力资源供给就相对紧张，需求就迫切；另一个就是企业自身因素，企业战略发展规划决定企业的人力资源需求。　 人力资源的供给可分为内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部供给与外部供给在一些方面存在不同，企业在调查研究时应注意不同的供应源之间的区别。 　　(1)内部供给 大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，因此一提到招募大家就会想到找就业机构或向外发布招募广告。事实上，最常为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。(2)外部供给 内部人力供给不足时，应该考虑外部供给的可能。外部人力供给的变动不受企业控制。企业也无法时刻跟踪记录外部劳动力市场的情况。但是，国家一般会对国内劳动力市场进行定期的统计，而且一般都会形成内部供企业推测外部人力供给状况。企业可以通过研究总体经济状况、地方劳动力市场状况、职业市场状况等方面来大致预测供给状况。
主要是人口（劳动力）数量其次是社会经济发展状况、就业岗位数量、劳动者素质（社会受教育程度）等
人力资源供给受诸多因素的影响，但人们通常从工资因素和非工资因素来加以分析。经验证明，工资是影响人力资源供给的最为基本的因素，因为它是满足人们各种需要的基础。如果没有这个因素的作用，人力资源流动将大受影响，“猎头”公司也难以出现，人力资源需求与供给的方方面面都可能无从谈起。越是经济不够发达的国家，这个因素的制约性就越大；越是高工资的企业，行业和地区，就越优先获得所需的人力资源。但非工资因素的影响也是存在的。非工资因素主要指文化因素和劳动者因素两个方面。文化因素包括职业声望、环境、工作条件、组织文化及安全保障等历素。人们总是选择那些有职业声望和备受社会关注的工作，比如，管理、律师、财务等工作。工作条件的好坏、工作环境的优劣以及安全情况等，都是劳动者抬起业时考虑的主要因素。据调查，生活条件了一些的人，就不太愿意从事采矿作业。自身因系的影响也是不可忽略的。一情况下，身体状况的好坏、心理品质、人格特质等对职业的选择都会存在一定的影响。当然，个人拥有多少、何种人力资源或个人的专业技能水平更具有根本的意义。
从企业的角度来说，受两方面的因素决定：一个是市场因素和行业因素，如果市场发展比较好，且行业也比较好，那么人力资源供给就相对紧张，需求就迫切；另一个就是企业自身因素，企业战略发展规划决定企业的人力资源需求。
　　人力资源的供给可分为内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部供给与外部供给在一些方面存在不同，企业在调查研究时应注意不同的供应源之间的区别。 　　(1)内部供给 大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，因此一提到招募大家就会想到找就业机构或向外发布招募广告。事实上，最常为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。内部员工的晋升、调用都是…种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现象。企业钾B多高层管理人员都还是从企业内部选拔出来的。内部人员供给对企业非常重要，因为它具有下列外部供给所不具备的优点： 　　①节约了搜寻成本。企业内部人力资源的信息一般是现成的，可以通过内部的人事记录、人员测评表等得到。但是外部人力资源的信息收集则要支付成本。 　　②更快适应职位。内部人员对组织了解比较多，所需要定位的过程也较短，所需要的培训也比较少。 　　(2)外部供给 内部人力供给不足时，应该考虑外部供给的可能。外部人力供给的变动不受企业控制。企业也无法时刻跟踪记录外部劳动力市场的情况。但是，国家一般会对国内劳动力市场进行定期的统计，而且一般都会形成资料供企业推测外部人力供给状况。企业可以通过研究总体经济状况、地方劳动力市场状况、职业市场状况等方面来大致预测供给状况。参考： ，希望对你有帮助，祝好运！！！

6，人力资源如何规划

　　人力资源规划是猜测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 　　人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 　　收集有关信息资料 　　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 　　人力资源需求预测 　　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 　　人力资源需求预测的典型步骤如下： 　　步骤一，现实人力资源需求预测。 　　步骤二，未来人力资源需求预测。 　　步骤三，未来人力资源流失情况预测。 　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。 　　人力资源供给预测 　　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 　　人力资源供给预测的典型步骤如下： 　　步骤一，内部人力资源供给预测。 　　步骤二，外部人力资源供给预测。 　　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 　　确定人力资源净需求 　　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 　　编制人力资源规划 　　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 　　1．规划时间段 　　确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 　　2．规划达到的目标 　　确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 　　3．情景分析 　　目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 　　未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 　　4．具体内容 　　这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 　　1）项目内容。 　　2）执行时间。 　　3）负责人。 　　4）检查人。 　　5）检查日期。 　　6）预算。 　　5．规划制定者 　　规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 　　6．规划制定时间 　　主要指该规划正式确定的日期。 　　实施人力资源规划 　　人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 　　1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 　　2）要确保不折不扣地按规划执行。 　　3）在实施前要做好准备。 　　4）实施时要全力以赴。 　　5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。 　　人力资源规划评估 　　在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 　　1）是否忠实执行了本规划。 　　2）人力资源规划本身是否合理。 　　3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。 　　人力资源规划的反馈与修正 　　对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

7，企业如何对人力资源的供给需求进行预测如何进行平衡调整

有很多方式，自己百度，简单的根据投入产出比，或者线性回归。至于马可夫那些，也可以考虑，但要结合行业、公司历史具体分析，既然是预测，就只能尽可能
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人力资源预测的方法 人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 1、经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 2、现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 4、专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 5、定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自下而上法： 自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测

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