部门管理，如何管理好一个部门

1，如何管理好一个部门

这个问题其实简单：一个部门毕竟人少，你是头，就制定总的方针，好给上级看。对待你的下属，千万别骄傲，要团结他们，因为部门人少啊，部门内部团结一致了，工作就会按部就班，上级就对你满意啦。

如何管理好一个部门

2，如何才能管好一个部门

卓越的领导者应当具备领导力和成功的潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓，卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者只有具备出众的能力、非凡的成就、公正的态度，才能获得下属的崇敬和钦佩；只有具备丰富的情感、卓越的德行、个性的魅力，才能博得团队的拥戴与支持；只有具备超凡的智慧、优秀的品格、榜样的力量，才能拥有崇高的威望，才能实施有效的领导，才能打开领导者的成功之门。

如何才能管好一个部门

3，如何把部门成员管理好如何把自己能力提上来

.行政方法你可以根据下级必须服从上级的原则依靠你作为领导人的权利直接影响你下属员工的意志左右他们(她们)的行为 2.经济方法正确运用经济杠杆(如工资.奖金.津贴.利润.罚款.分红)和经济合同来改善你的管理.这样可以可以调动你员工的积极性.主动性.创造性和责任感,促进你们的业务发展. 3.教育方法从根本上提高你员工的素质,从长期来看,对你们的组织有利. 在应用这几种管理方法的过程中,必须把他们结合起来,互相补充,互相促进,综合运用. OK 祝你成为一个有魅力的管理者!

如何把部门成员管理好如何把自己能力提上来

4，怎么管理好一个部门

1.学习一定的管理理论和管理技巧，建立正确的管理观念和管理思维； 2.了解这个部门对企业的作用，尤其是当前的核心作用； 3.自己做出这个部门的工作事务列表； 4.了解这个部门发挥作用的状态； 5.了解这个部门当前的分工状况； 6.了解这个部门各项工作事务的工作模式； 7.先得到部门下属的认可，再做必要的改革（有时候先改革也是得到下属认可的条件）； 8.制订这个部门的工作计划，并在内部讨论后，报上司； 9.时常和上司交流部门的工作情况，但不是打小报告，不是发牢骚，希望得到上司的支持； 10.与其他部门良好沟通，做好配合； 11.逐步（不能急）提升部门的工作效率和工作标准。

5，怎样管理好一个部门

我认为管理者在管理一个公司或者一个组织、一个部门，本身自己就得做到一下几点：一：管理者与被管理者彼此间要相互了解在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个公司或者一个组织、一个部门的管理者来说尤为重要！二：管理者，要能充分的认识你的同事不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的同事，工作开展起来会顺利得多。三：了解同事的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解同事的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。四：当同事遇到困难，能事先预料他的反应和行动。并能恰如其分的给同事雪里送炭，这就表明你对同事的认识更进一步，能更好的促进与同事的感情。五：知人善任。能使每个同事在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的同事足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。六：在管理中，聆听同事的心声，也是团结同事，调动积极性的重要途径。假如一个同事的思想出问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。作为管理者，应耐心的得听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。七：在管理中最重要的一点：对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。这样才能达到更好的效果！八： “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个同事十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。这对于管理者来说是必须具备的！九：作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个同事的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。假如一名管理者能做到以上的几点，我想你已经离成功不远了。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的同事、使事业蒸蒸日上。

这个问题其实简单:一个部门毕竟人少,你是头,就制定总的方针,好给上级看。对待你的下属,千万别骄傲,要团结他们,因为部门人少啊,部门内部团结一致了,工作就会按部就班,上级就对你满意啦。

6，如何做好一个部门管理

１．制订部门目的。亦即部门存在的价值与意义，也是该部门的定位，界定部门目的必须考虑外部的客户需求，以及内部的企业前景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考，并运用系统化的工具，整理出５０－２００字的部门目的说明，并依此作为该部门所有工作的指引。　　２．制订部门管理项目。也就是部门的任务，或是达成目的的手段，此部分是由部门目的运用ＰＤＣＡ手法加以系统化展开，成为部门所有的任务清单，一般而言大约有５０－１００项之多，涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面，也是部门具体应该进行的工作项目　　３．组织分工与权限划分。部门任务已经确认，这些任务不可能全由经理自己操作，因此需要将这些管理项目进行有效的分工，将所有任务分配到具体负责的人，并设定该任务的权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。　　４．制订工作标准与工作方法。事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到这么好？这时必须制订相应的工作标准与工作方法，包含绘制工作流程，设定工作节点，设定工作标准，以及描述工作方法。标准要考虑的是ＱＣＤＭＳＳ等要项。（质量、成本、交期、士气、安全与服务）　　５．实施过程管制。接下来工作要具体推动实施需要将部门内的员工组织起来形成团队并且给予必要的培训与激励，在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去并且随时进行动态调整。　　６．检查、记录与问题处置。任务进行的成效如何？进度是否正常？质量是否稳定？客户是否满意？员工士气是否高昂？都必须及时给予评价，并针对薄弱的环节，进行调整、修正以及防止再发生，这时需要运用定期与不定期的检查方法，并绘制成各种管理图表以进行分析，以维持组织的稳定运作，达到企业的要求。　　７．部门自主化。企业管理的最高境界是无为而治，但这是目标不是过程，所谓的无为而治是指员工的意愿与能力，以及相互之间配合的默契，已经到达不需要任何的辅导、监督与检查，这时部门经理的精力最为节省，组织的效能达到最大，但在０与１００之间有许多的阶梯，这时经理人要分辨哪些事情可以逐步放松，哪些事情必须紧抓不放，借由组织能力的提高，渐渐达到部门自主化的境界。　　部门管理体系的建立，是所有管理系统的基础，也是将个体力量连结到组织力量的转换器，缺乏这种系统的建构，组织永远无法质变，不论多用心工作，组织造成的问题将永远大于解决问题的能力，而且会停留在人治的层面，即使制订各种相应的规章制度也无法具体落实，个别聪明的员工也会在混乱的系统中，失去斗志并充满挫折感，部门经理或是高层经营者，也将陷入永无止境的救火工作，特别在组织日益膨胀的过程中，更会如此，所以企业的质变必须从部门管理体系开始

具体的我不多说， 1、对待下级严格而又公平，不能和稀泥 2、协调好与其他部门的关系——该出头的时候要为下属出头，下属不对要用于担当责任不能推卸 3、与公司的整体利益的价值观保持一致，不能搞小团队，拉帮结派死得快，要明白谁是自己的老板，不能公私不分。 4、少说废话，少给领导添麻烦，不能动不动就到领导那里反映谁难管，谁不听话，少抱怨。 5、千万不要跟女的下属发生性关系。 6、不要觉得自己什么都要会，不要把自己搞得太忙，不要把时间全都浪费在具体的事务当中，而没有时间考虑问题。 7、处理危机事件要果断。 8、少出差错，但是不能因为怕出错而不作为，有时候宁可出错也不能不做。拖延是恶习。

7，怎样把一个部门管理好

基层管理以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

1.了解公司的文化理念，这些可以从公司的制度、流程、体系上去了解。2.了解您的上一任，如果您的上一任在任时间较短，可以去了解上上任，主要是了解他们离职真因，他的能力、技术、人品，从中分析出您这个团队的特性，这样可以了解到本部门文化理念。3.了解您的现有团队员工的工作情况，特别是老员工的工作情况，了解他的成长经历，如从这个过程中去了解到部门的魂。4.解您的上司，重点了解他的管理理念及对您这个岗位的期望值，对自己严格要求，努力超越这个期望值，体现出自己良好的职业素养。5.把握好与上司及下属之间的亲疏关系，做到亲而不失严，疏而不失度。在岗位建立良好的个人形像。6.加强沟通，沟通是一门艺术，让对方良好的接受自己的观点，有一条捷径，那就是：用心，必要可以钝一点，任何时候都不要设想他人比自己笨。7.处理好和领导的关系，要做到一点：让您的上司感觉到您可用又可控。

管理好一个部门涉及许多方面，但您的问题主要涉及组织建设和人力资源两个范畴。管理好一个部门最重要工作的是制订或把握部门的职能，并基于此制订或完善部门职责及部门建设。部门职责的制订过程实质上就是论证它存在的目的、合理性的过程。一般来讲，部门的职责应包括以下几项内容：(1) 在整个组织内的职能定位。也就是部门存在的目的是什么、起一个什么角色作用，或者说它为了要满足一个什么样的需求(可能是内部也可能是外部的)；(2) 工作范围是怎样的。包括主要内容的开列、不包含内容的特别说明、和相关部门的工作界面及接口等。主要内容包括主要行业或领域相关的内容和部门组织建设相关内容；(3) 工作质量(或效果)标准。工作应达到什么样的要求；(4) 绩效评价及承担的责任。包括按标准如何评价工作绩效、绩效不达标承担什么样的责任等。部门职责制订应注意以下事项：(1) 界定部门职责前，一定要先识别整个组织的职能；(2) 要先制订出整个组织的宏观的工作流程，以便识别各个部门的位置所在，更有效地定位部门职能和工作范围。(3) 一定要制订工作标准并且要清晰、完全。工作标准是评价工作的“参照法律”，又是制订岗位人员资格的基础。(4) 承担的责任要和拥有的权利相对等。责任重大，就应该具备较大的权力和获得较多的报酬，这是基本的也是重要的原则。在上述工作完成后或同时，另一项重要工作是人力的管理，涉及招聘、任用、培训或培养、考核、留用及晋升等。人力管理的核心工作是“人员素质模型”的建立，就是我们要用的人按职能要求应该是个什么样子的，按此制订出一个标准，对从品德到性格、知识结构、能力、技能等作出定性或定量的规定，所有招聘、任用、培训或培养、考核、留用及晋升等工作均围绕这个模型实施。这样有方向(职能)、有制度、有人才，您的部门就可以出类拔萃了。希望以上能对您有所帮助！

文章TAG：部门部门管理管理如何部门管理